“這間房子每一年的房錢是5萬塊，我平均每臺太陽能熱水器大約賺280塊錢，我一年大約賣300臺閣下，若是不是此刻還有門業支撐著，我真的關門了，沒法做”。
“皇明太陽能價錢太高，賣不動，我持續一個禮拜沒有開張了”
“太陽雨的查核真的很嚴酷，一不小心就會失落隊”。
“桑樂廠家的人，我都一個月沒有看到他們的影子，不明白他們在忙什么”。
近日，在訪問中，我們最直接體味到了行業劇變時代的經銷商心態。
若是說，這部份經銷商的埋怨，可以理解為經銷商要求前進、巴望晉升訴求的別樣表達體例外，那末那些混跡于建材市場、商品批發市場里的小攤點、代銷店中落滿塵埃的真空管、雜亂無章擺放著的支架和水箱和店老板落拓安閑的吸煙聊天打牌，更讓人有來由判定，太陽能渠道亟待一個傾覆性的調整。
積習難改
每個廠家都清晰的是，渠道是企業保存和成長的生命線，每一個企業的品牌、產物乃至更高條理的企業文化，都需要經由過程渠道輸送到終端消費者那邊。終端發賣店的形象，在消費者眼里就是品牌形象。
在此前的幾年時候里，太陽能熱水器市場迎來了爆發。急速膨脹的市場范圍與急速膨脹的渠道系統，讓廠家在經管渠道的工作上疲于應付。缺乏成熟經管手段的企業一方面急速擴大的經銷商群體欣喜若狂，另外一方面又缺乏對經銷商的培訓、缺乏對經銷商的經管。相信良多企業都面對過如許一種現象：一些經銷商在初次進貨以后常常不會再有第二次提貨，“一錘子生意”以后，良多經銷商鳴金收兵，因而，廠家再起頭新一輪的招商。
乃至一向到今天，在行業信息已很是透明、范圍型企業已起頭死力塑造品牌佳譽度的時辰，一些企業還抱著招商不放，跟媒體的合作，也是問：你們能給我帶來幾個經銷商?不言而喻的是，這些企業掉隊行業的成長節拍，已不止是一拍。
不但是中小品牌在渠道的扶植和維持上行動不力，即使是行業中的前幾名企業，在渠道系統的設計和經管上也是掉誤頗多。
都明白渠道的主要性，但在具體的工作中城市呈現如許或那樣的問題，為何?
唯業績導向下的盲目招商、把經銷商當作錢樹子而非合作伙伴、缺乏系統、久遠的渠道系統計謀計劃，是造成如許場合排場的最底子原因，而且已積習難改。
事實上，客歲爆發的經銷商實名舉報某大品牌偷稅漏稅，并一度爆出該品牌整治經銷商的十大招，包括：挑、教、幫、管、卡、壓、治、裁、罵、促，就是廠方在渠道工作上的掉敗典型。
發端于草根階級，在農村廣袤的市場上形成財產，太陽能渠道方面的問題已積習難改。而將來行業的成長，最終不會給投契取巧者留下保存空間。借洗牌的契機，廠家采納自動的辦法，對渠道系統進行從頭的梳理和再造，到了非做不成的時辰了。
果斷試水
早在今年年頭，太陽雨渠道系統的從頭打造已周全起頭。
事實上，這一計謀早在2010年11月份的年關大會上已定下，總司理陳榮華在會上明白暗示，太陽雨將打造以縣城和鄉鎮集市為焦點的二級渠道系統，這標記著太陽雨的渠道工作基調已定下——重心下移，周全鋪開農村市場，并經由過程對城市市場的布點為將來的城市市場埋下伏筆。
市場給太陽雨的回報也仿佛不錯。按照太陽雨供給的數據，在今年上半年行業遍及低迷的環境下，太陽雨仿照照舊以50%閣下的增加速度急速向前。
在渠道方面進行試水的還有力諾瑞特。2010年，力諾瑞特全國6大中間區域差別化競爭優勢閃現。2011年，力諾瑞特將改變以往的企業運營模式，在全國設立的10個分公司，實現計謀管控、扁平化經管，目標是隨機應變，營建輕松協調的情況讓企業自由快速高效的成長，最大化實現各地分公司的價值。概況上看，力諾瑞特的這一行動是企業組織架構的調整，素質上，則是力諾瑞特渠道工作的主要一環。經由過程全國設立10個分公司，提高市場反映速度，周全與渠道對接，晉升對渠道的服務能力和服務程度，強化渠道出貨能力。
另外，桑樂在渠道上的扶植仿佛走得更深切。相對大部份企業高調宣揚渠道下沉，大部份終端市場下沉到鄉鎮市場仿佛就已到了絕頂。終端若是再繼續往下延長，廠家仿佛加倍難以節制。然而，面臨農村市場廣漠的地區空間，必需使桑樂的終端觸角延長到各個鄉，各個村，如許才能使更多的消費者熟悉桑樂，采辦桑樂，從而增添桑樂的銷量。
有一個例子一向為桑樂能太陽能津津樂道。桑樂公司有個劉姓經銷商，原本負責萊蕪、泰安和濰坊等地。跟著對農村市場的深切發掘，這名經銷商縮小區域，逐步壓縮到只負責泰安市兩區和四周23個鄉鎮(818個天然村)的經管。在沒有起頭實施渠道下沉的2006年，劉恒明在農村市場這一塊的年發賣額為120萬。而跟著敏捷啟動農村發賣網點，2007年和2008年的年發賣額別離到達450萬和750萬。2009年則初次實現了萬萬發賣額的沖破。在08年和09年，這短短的兩年時候里，他以平均天天成立一個村級代辦署理的速度，敏捷深切到農村的腹地。
渠道模式上的實踐只是渠道工作的一部份。
今年以來，更多的企業起頭掀起了渠道內部的優越劣汰。幾近所有的主流品牌都有自己的“萬萬大商”，也幾近所有的品牌都對自己的萬萬大商賜與了特別的政策撐持，這現實上就是加快渠道優越劣汰的進程。尤其是今年，包括高得樂、桑夏等品牌，今年乃至還專門啟動了“萬萬大商”打算。
不破不立
渠道再建，勢在必行。數目復雜但質量不高的或質量較高但布局單一的渠道系統，都沒法知足接下來范圍競爭的需要。
不破不立。起首要廢除“撿到籃子里都是菜”的思惟。我們曾緊密親密存眷過某企業2010年10月在黃山進行的一場招商會。那時，現場30家經銷商共訂貨500多臺，半年以后，當初簽約的經銷商30多家只剩下了三四家，在退出合作的經銷商里，有的還被授與區域代辦署理的權限，這直接致使了該品牌代辦署理權在黃山區域內的貶值。因而可知，并非所有愿意訂貨的經銷商都能成為你的優異經銷商。
要廢除急功近利的心態。
查核的壓力每一個企業都有，
作為直接接觸經銷商的營業司理，毫不能是簡簡單單的催款催提貨。若是是僅僅將經銷商當作提款機，并不克不及在其推行上、發賣上賜與扶助，那末很輕易會招致經銷商的反感。
正面的例子是，太陽雨專門設有終端促銷小分隊，對每一個經銷商的終端出貨進行強力拉動。太陽能行業以外，讀者們可能會較熟習的奧克斯空調，也在2006年前后提出了保姆式營銷，在這場營銷厘革中，要求每一個營業司理必需時刻存眷經銷商庫存環境、保證經銷商順遂出貨，而這些數據天天城市實時反應到營銷總司理的手機上。如許的行動，順遂的將奧克斯從之前的低谷中拉出來，順遂地穩居二線陣營排頭兵位置。
要廢除信馬由韁的計謀思惟。要什么樣的經銷商、如何看待經銷商，這是渠道工作的最根本層面的內容。構建如何的渠道系統，發賣區域若何劃分，代辦署理層級若何劃分，各類形態的渠道若何組合，這才是渠道扶植的更高層面，更具有決議意義的工作。遺憾的是，除了幾家范圍型企業以外，大部份的企業在渠道扶植上沒有一個明白的框架而僅僅只是信馬由韁的跟著渠道向前成長。
值得注重的是，今朝的太陽能行業，就國內市場而言，仿照照舊是農村市場占有主導、城市市場快速成長，營銷工作的重心，要以企業的計謀來定。選擇如何的渠道扶植體例，也要由企業本身的環境來定。就渠道形態而言，是自建專賣店仍是成長專業店或者是水暖兼營店乃至是家電渠道;就渠道的組合形態而言，是區域代辦署理+直營仍是選取大代辦署理，都取決于企業本身的資本環境。
但有一點已是全行業的共識——得渠道者得全國。誰掌控住了渠道，誰就取得了將來市場的自動權。誰可以或許保證渠道盈利，誰就可以掌控渠道。90年月中期春蘭空調打消大戶制給渠道的危險仍記憶猶心，這時候刻提醒我們，渠道扶植可以花腔百出，渠道厘革可以一年三變，但工商之間相互合作、同享利潤、共擔風險的原則不克不及變。而且，在當前行業呈現轉折的環境下，渠道模式的從頭定位，渠道內部的從頭梳理和整肅已到迫在眉睫的境地。
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