如果需要為本書找什么借口的話，那就是創作的想法不是從我自己的腦海里冒出來的。而是別人給予我的。

　　可以說，這是一份退休禮物。離開 GE （通用電氣）以來，我遇到了成千上萬了不起的人—他們是有抱負的男士 和 女士，充滿活力、富有好奇心、不知滿足、熱愛商業生活。是他們給了我這份禮物—向我提出了無數千奇百怪的問題。為了給他們滿意的答復，我必須把自己所知道的梳理清楚，撰寫出來，編輯成冊，把故事講給他們聽—本書就是這樣付梓，呈現在您面前的。

　　人們第一次向我提出那樣的問題是在 2001~2002 年，當時我正為自傳的發行在世界各地做巡回宣傳。看到很多人與 GE 有著深厚感情，我感慨萬分。無論是在美國，還是在其他國家，人們告訴我許許多多關于他們在這家公司工作的故事，以及他們的姐妹、阿姨、父親甚至祖父在這家公司做過的事情。

　　在這些故事之外，我還非常吃驚地看到，人們是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。

　　在電話討論會中，有人要求我介紹一下 GE 的業績鑒別體系，想知道我們如何把員工的工作劃分為三種業績類型，并給予相應的獎懲。而那些參加簽名售書儀式的人則希望知道，我曾說過任何公司的人力資源負責人都應該至少與首席財務官同樣重要，我是否在夸大其詞（其實沒有，我是真心實意的）。在訪問芝加哥大學商學院的時候，一位來自印度的 MBA 學員請我完整地解釋，一個真正出色的業績考評結果應該是什么樣的。

　　巡回宣傳之后，提問的狂潮并未消退。無論是在機場、餐廳，還是在電梯間里，各種問題繼續向我涌來。有一天，我正在邁阿密的海灘上小憩，誰知有一個小伙子從水里游過來，說起他有個搞特許經營的機會，問我有什么看法。不過，大部分問題還是在我過去三年時間里所參加的大約 150 場討論會中提出來的。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會議的聽眾人數從 30 到 5 000 人不等。通常，我會和主持人—往往是某位財經記者—一起坐在臺上，回答聽眾們從四面八方拋來的問題。

　　這些提問可謂五花八門，包括如何應對來自中國的競爭，如何管理那些才華出眾但愛惹麻煩的人物，如何尋找適合自己的工作，如何開展六西格瑪品質改進計劃，如何組建優秀的工作團隊，如何在復雜的商業環境中擔當領導職責，如何對付兼并收購，以及如何設計“殺手戰略”。

　　還有人問，如果我的工作業績卓著，老板卻總是熟視無睹，我該怎么辦？如果整個公司只有我一個人認為有改革的必要，如果我發現自己公司的預算程序漏洞百出，如果我希望推動一種偉大的新產品的開發，但總部卻不愿意提供足夠的權力和資源支持……我又該怎么辦？

　　有的問題是，如果我發現公司的經理們講話并不實事求是，如果我喜歡某位員工，但他的業績卻始終不盡如人意，使得我必須解雇他，如果我需要領導自己的組織從持續一年多的危機狀態中走出來，我能夠做些什么？

　　另外，還有關于滿足不同的孩子們相互矛盾的要求的問題，有關于職業生涯規劃的問題，以及其他一切可能的問題，例如打高爾夫球的問題、裝修房屋的問題、通過步行馬拉松來募捐的問題。又有如何才能實現自己的夢想，又不至于讓別人產生敵意的問題；關于宏觀經濟走勢、新興產業和匯率波動的問題等等。

　　具體的問題成千上萬，不過絕大多數可以歸結為如下一句話：

　　怎樣才能贏？

　　這正是本書要談的主題—贏。或許沒有其他話題能讓我有興趣再寫一本書了！

　　因為我認為贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正—“偉大的”。

　　在商業生活中，取得贏的結果是偉大的，因為當公司盈利的時候，人也得到了茁壯成長。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學，能得到更好的醫療服務，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。企業的盈利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的辦法—因為他們可以把更多的時間和資金奉獻給慈善機構，比如到社區學校去當輔導員等。贏的結果可以惠及周圍所有的