【內(nèi)容簡要：當經(jīng)銷商發(fā)展到一定程度后，有了一定的資本積累，在當?shù)匦袠I(yè)里面也有了一點影響力后，經(jīng)銷商再往上走就要學會做好三、五年的中長期規(guī)劃，沒有目標就沒有發(fā)展的動力。】

許多經(jīng)銷商是被動應戰(zhàn)，廠家今年給到的任務就是自己今年的規(guī)劃，根本不考慮后續(xù)的發(fā)展事宜，也導致自己的市場越來越被動、生意也越來越難做。經(jīng)銷商究竟該怎樣做好自己的三、五年規(guī)劃呢？

一、樹立遠景

經(jīng)銷商的發(fā)展遠景是什么？公司未來要做成一個什么樣的公司？這些首先要明確。明確了遠景，三五年的中期目標才能夠確定。相對來說做當?shù)匦袠I(yè)內(nèi)前三名的目標對經(jīng)銷商來說是一個比較容易實現(xiàn)的目標，只要選準品牌，操作上不犯原則上的錯誤，這個目標的實現(xiàn)就比較快。

另外，遠景要讓公司里的每一個同事都知道，更要將每年的發(fā)展及時與大家分享，讓全體同仁明白每年的發(fā)展在向遠景靠攏以提升大家的積極性。要不你說你的愿景，其他人覺得事不關(guān)己，那是老板一個人的事情，這種遠景制定出來就有點虛，屬于自彈自唱。遠景還要與全體同仁的利益掛鉤，明確告知其實現(xiàn)后給到大家?guī)淼睦媸鞘裁矗棵飨I導農(nóng)民搞革命，初期愿景很簡單，“打土豪，分田地”；到后來不與蔣介石搞和談，要保衛(wèi)勝利果實時就說“打過長江去，解放全中國”。經(jīng)銷商做遠景規(guī)劃時同樣需要給到自己的員工非常明確的利益點。

二、與廠家同步

經(jīng)銷商做三、五年規(guī)劃還要考慮與自己經(jīng)銷品牌的廠家三、五年規(guī)劃同步。廠家的三、五年規(guī)劃是什么？對自己經(jīng)銷的品牌有些什么要求？對自己所在市場有些什么規(guī)劃和要求？廠家的規(guī)劃可以跟駐地經(jīng)理溝通，也可以跟廠家高層溝通。步調(diào)一致，你的動作就不會滯后，當然也不會過于超前浪費自己的子彈。

有些經(jīng)銷商同時代理好幾個廠家的產(chǎn)品（或品牌），這個時候經(jīng)銷商做規(guī)劃時就要綜合考慮不同廠家的三、五年規(guī)劃是什么？將這些規(guī)劃匯總后結(jié)合自己公司的實際情況拉總來做。而對于自己買斷的產(chǎn)品或者有自己生產(chǎn)廠家的經(jīng)銷商而言，規(guī)劃的出臺還要考慮自有廠家的遠景規(guī)劃。

另外，遠景要讓公司里的每一個同事都知道，更要將每年的發(fā)展及時與大家分享，讓全體同仁明白每年的發(fā)展在向遠景靠攏以提升大家的積極性。要不你說你的愿景，其他人覺得事不關(guān)己，那是老板一個人的事情，這種遠景制定出來就有點虛，屬于自彈自唱。遠景還要與全體同仁的利益掛鉤，明確告知其實現(xiàn)后給到大家?guī)淼睦媸鞘裁矗棵飨I導農(nóng)民搞革命，初期愿景很簡單，“打土豪，分田地”；到后來不與蔣介石搞和談，要保衛(wèi)勝利果實時就說“打過長江去，解放全中國”。經(jīng)銷商做遠景規(guī)劃時同樣需要給到自己的員工非常明確的利益點。

二、與廠家同步

經(jīng)銷商做三、五年規(guī)劃還要考慮與自己經(jīng)銷品牌的廠家三、五年規(guī)劃同步。廠家的三、五年規(guī)劃是什么？對自己經(jīng)銷的品牌有些什么要求？對自己所在市場有些什么規(guī)劃和要求？廠家的規(guī)劃可以跟駐地經(jīng)理溝通，也可以跟廠家高層溝通。步調(diào)一致，你的動作就不會滯后，當然也不會過于超前浪費自己的子彈。

有些經(jīng)銷商同時代理好幾個廠家的產(chǎn)品（或品牌），這個時候經(jīng)銷商做規(guī)劃時就要綜合考慮不同廠家的三、五年規(guī)劃是什么？將這些規(guī)劃匯總后結(jié)合自己公司的實際情況拉總來做。而對于自己買斷的產(chǎn)品或者有自己生產(chǎn)廠家的經(jīng)銷商而言，規(guī)劃的出臺還要考慮自有廠家的遠景規(guī)劃。

如果經(jīng)銷商自身能力有限，完全可以邀請廠家的駐地經(jīng)理幫助自己一起來做三、五年規(guī)劃，借助廠家經(jīng)理嫻熟業(yè)務技能提升自己公司的綜合管理和業(yè)務水平。

三、培養(yǎng)人才

公司要發(fā)展，經(jīng)銷商要做大、做強，人才儲備、培養(yǎng)和引進計劃要與三、五年規(guī)劃同步。有些經(jīng)銷商口號喊的很響，我三年內(nèi)要做到所在市場前三名、甚至有更多更響亮的口號，可逆一到他的公司轉(zhuǎn)上一圈就會明白他純粹就在喊口號，說得不好聽一點，這兩句口號喊得也讓人心虛，笑掉大牙。

夫妻檔、光桿司令、兩三個人動輒就要怎么怎么樣？換做你你會信嗎？

人才的培養(yǎng)有階梯性，對經(jīng)銷商來說更要學會分流自己的財富，給到員工適當?shù)墓煞荨＝?jīng)銷商的員工一般來說整體素質(zhì)不高，尤其是初創(chuàng)業(yè)階段的員工，但不代表這些人不能做事，我們總說合適的人放在合適的崗位上，如果是有高素質(zhì)的人才一般都被大公司招走了，這是人性使然，怪不得別人。但經(jīng)銷商自己請的這些人因為每天要與終端打交道、與批零網(wǎng)點打交道，請那些高學歷的人來工作不會穩(wěn)定，一般是作為跳板。但不代表經(jīng)銷商請的這些人就不要發(fā)展，人家也要吃飯、也要養(yǎng)家糊口，經(jīng)銷商如果不能給到他們好的發(fā)展空間，這些人遲早會走人或者自己創(chuàng)業(yè)，這是經(jīng)銷商員工的普遍規(guī)律。

經(jīng)銷商的人才培養(yǎng)怎樣才能符合自己的遠景規(guī)劃，跟上公司的發(fā)展步伐。我認識的兩個經(jīng)銷商他們都有自己不同的做法。一個是觀察自己員工的品行和努力程度，如果覺得自己沒看走眼就將公司某個產(chǎn)品（或品牌）的運作交給該員工，讓該員工持一定的股份（第一年一般不超過10%，但不需要員工出股份錢，得干股分紅）以此提升員工的積極性，薪酬待遇仍然維持不變；另一個就是將自己帶了幾年的員工向自己經(jīng)銷品牌的大公司推薦，讓他們成為大公司的城市經(jīng)理以獲得更好的收入回報，也算員工為自己服務幾年的一個回報。對于那些不能推薦到大公司去的員工他就鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，他提供創(chuàng)業(yè)基金（一般是將其公司的產(chǎn)品賒銷給該創(chuàng)業(yè)員工），待員工創(chuàng)業(yè)走上正軌后再慢慢收回賒銷貨款。

不管哪種方式，員工如果認可，他的心思就會在公司里，經(jīng)銷商的發(fā)展也會很順利，但如果經(jīng)銷商不知道走這條路，你的發(fā)展一定會碰到天花板，突破不了那個瓶頸。

四、學會分拆

人才的培養(yǎng)有階梯性，對經(jīng)銷商來說更要學會分流自己的財富，給到員工適當?shù)墓煞荨＝?jīng)銷商的員工一般來說整體素質(zhì)不高，尤其是初創(chuàng)業(yè)階段的員工，但不代表這些人不能做事，我們總說合適的人放在合適的崗位上，如果是有高素質(zhì)的人才一般都被大公司招走了，這是人性使然，怪不得別人。但經(jīng)銷商自己請的這些人因為每天要與終端打交道、與批零網(wǎng)點打交道，請那些高學歷的人來工作不會穩(wěn)定，一般是作為跳板。但不代表經(jīng)銷商請的這些人就不要發(fā)展，人家也要吃飯、也要養(yǎng)家糊口，經(jīng)銷商如果不能給到他們好的發(fā)展空間，這些人遲早會走人或者自己創(chuàng)業(yè)，這是經(jīng)銷商員工的普遍規(guī)律。

經(jīng)銷商的人才培養(yǎng)怎樣才能符合自己的遠景規(guī)劃，跟上公司的發(fā)展步伐。我認識的兩個經(jīng)銷商他們都有自己不同的做法。一個是觀察自己員工的品行和努力程度，如果覺得自己沒看走眼就將公司某個產(chǎn)品（或品牌）的運作交給該員工，讓該員工持一定的股份（第一年一般不超過10%，但不需要員工出股份錢，得干股分紅）以此提升員工的積極性，薪酬待遇仍然維持不變；另一個就是將自己帶了幾年的員工向自己經(jīng)銷品牌的大公司推薦，讓他們成為大公司的城市經(jīng)理以獲得更好的收入回報，也算員工為自己服務幾年的一個回報。對于那些不能推薦到大公司去的員工他就鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，他提供創(chuàng)業(yè)基金（一般是將其公司的產(chǎn)品賒銷給該創(chuàng)業(yè)員工），待員工創(chuàng)業(yè)走上正軌后再慢慢收回賒銷貨款。

不管哪種方式，員工如果認可，他的心思就會在公司里，經(jīng)銷商的發(fā)展也會很順利，但如果經(jīng)銷商不知道走這條路，你的發(fā)展一定會碰到天花板，突破不了那個瓶頸。

四、學會分拆

經(jīng)銷商做大后還有一個方式就是要學會分拆，你的規(guī)劃里面沒有分拆，公司的發(fā)展就會固化，一旦固化形成固有的模式，天花板就很難得到突破。

經(jīng)銷商的產(chǎn)品多、團隊人員也不斷擴大，哪個產(chǎn)品會異軍突起？哪個人才更能擔負起產(chǎn)品和公司發(fā)展的使命？這不但需要經(jīng)銷商有識人的眼光，還要給到不同人員的實踐平臺才能檢驗出來。這個時候?qū)a(chǎn)品進行拆分、將部門進行拆分，形成不同的項目、不同的推進部門，經(jīng)銷商要做的就是去考核哪個部門跑得快？哪個項目最有潛力？

有個經(jīng)銷商做得很大了，因為手上的產(chǎn)品多又加上有自己的工廠，為了管理好這個團隊，激發(fā)團隊的信心和斗志，他將工廠部分剝離出來成立單獨的營銷公司負責全國性運營推廣；將啤酒和飲料合并成一個獨立的銷售部門；其運作的保健酒也是單獨由團隊操作，目前已經(jīng)成為當?shù)劁N售份額最大的保健酒品牌；2010財年，該經(jīng)銷商進軍自己不是很擅長的白酒領域，為了凸顯白酒項目的重要性，在引進專業(yè)人才后又單獨組建了白酒運作項目。現(xiàn)在，這個經(jīng)銷商的年銷售額已經(jīng)超過了十億元，比一般的所謂廠家還要做的大、做得強。試想一下，如果這個經(jīng)銷商沒有超前眼光，不將自己的業(yè)務進行拆分交給專業(yè)的人才運作，他要做這么大也是很難的。同時，其遠景規(guī)劃也做得好，拆分是在其三五年規(guī)劃里面的一個分支。以其10財年單獨組建的白酒項目為例，其三年規(guī)劃是實現(xiàn)所代理白酒品牌過億元的銷售，打造一個未來為公司帶來贏利新增長點的項目。

五、明確責任，強化考核

許多經(jīng)銷商做規(guī)劃時，規(guī)劃寫得很好，洋洋灑灑寫了很多頁，目標也很明確，但怎么看都覺得這個規(guī)劃只是一個規(guī)劃而已，離目標的實現(xiàn)很遙遠。