“國內市場需求這么大，海爾不在國內吃肉，卻跑到海外喝湯。”這是多年前外界對海爾智家“善意”的提醒。但到今天來看，出海創牌已然是打破增長天花板必經之路。
10月29日,海爾智家發布2020三季報，亮眼的q3海外業績正是對自主創牌價值最好的注腳。財報顯示，第三季度海爾智家海外市場收入增長17.5%，經營利潤大增58%，冰洗空三大產業在20多個國家進入top3行列。
而q3的業績爆發,僅僅是海爾智家創牌成果的一個開端，未來的海外市場更值得期待。
01海爾智家的“雙循環”爆發
面對國內大循環為主，國內國際雙循環為輔的發展環境，海爾智家走出了一條海內外雙爆發的高質量發展之路。
今年受疫情影響上半年行業的下滑的比較嚴重，但是從財報數字上看，海爾智家q2快速調整狀態，走出了自己的陰霾。到了q3，海爾智家單季度收入587億元，歸母凈利潤35億元、扣非歸母凈利潤15億元分別增長16.9%、37.8%、43.3%，遠超市場預期。
從上圖看，最近幾個季度海爾智家的總體歸母凈利潤表現都不錯。
分地區來看，國內市場q3收入增長16.3%，同時另一個值得注意的數據是，過往海爾智家的費用一直被詬病占比過多，近幾個季度卻呈現穩步下降的趨勢。
財務報表中企業的費用要結合企業的動作綜合評估，單獨拿出來解讀往往會以偏概全，而海爾智家在海外和高端化層面都在全面推進。
但今年q3在保證收入增長的情況下，海爾智家銷售費用率依舊優化1.4個百分點。
這為利潤的增長奠定了基礎。但相比于數值，背后代表的趨勢更有意義。
海爾智家一直頗具爭議，如果費用在不斷降低的情況下，收入卻做了上去，這說明企業的效率在全盤的提高。也意味著海爾智家的內部效率，在經歷磨合與優化之后，開始在財務上顯現成效了。
國內費率的降低是戰略成效的初顯，海外利潤的增長則是長久耕耘的收獲。
海爾智家三季報上海外市場的爆發很驚艷。
三季度海爾智家海外家電收入增長17.5%，經營利潤提升58%，冰洗空三大產業在20多個國家進入top3行列，海外整體業績迎來高增長。
在全球疫情泛濫的困難局勢下，海爾智家卻在海外逆勢增長，背后的意義很多。
02 同樣是出海，海爾智家選擇先苦后甜
很多國內用戶不知道的是，在海外市場，海爾才是家喻戶曉的“名牌”，而很多國內知名品牌到了海外，就默默無聞了。
海爾品牌在海外的高知名度，緣于其選擇的出海方式：先苦后甜的“海外創牌”之路。
什么叫做“海外創牌”，即海爾智家的產品在出口海外的市場的時候，依舊堅持用自己“haier”品牌直面海外用戶。
并非所有的廠商都會用自主創牌的方式走向海外，那意味著要在一個陌生的環境中重構品牌影響力。
因此，走自主創牌前期無論在營銷，還是本地化產品創新上都要有更大的支出，目的是為了日后收獲更豐碩的果實。
但資本市場的耐心不足向來是共識，誰能帶來看得見的收益，股價和市值就會上漲。但企業發展往往是一場馬拉松，而不是短跑，看透更長遠的基本面更有意義。
前期的代工貼牌能夠迅速帶來高營收，真正長遠的全球化必然是品牌的全球化。畢竟連一向以代工著稱的富士康，近兩年也不斷在全球靠著各種方式尋求自己的品牌建設。
品牌全球化，難以避免前期的巨大投入，需要企業做權衡與取舍，這條先苦后甜的道路，海爾智家能堅持這么久，也是難能可貴。
看海爾智家，必然要帶著一些耐心。
本季度海爾智家海外市場的爆發，便是對海爾自主創牌之路最好的肯定。
03 為什么說海爾智家正處在爆發前夜
海爾集團在2018年時曾發表過一篇名為《海爾的定力》的文章，有一句話印象深刻：“企業和人一樣，也需要定力，堅持做自己認為對的事情。”
從企業戰略到組織管理，海爾一路在爭議中走來，很多人表示看不懂海爾的操作，它好像一直在變。
張瑞敏說：“我們是天天都在想著‘以變應變，以變制變’。”
實際上海爾一直的變化都圍繞著一個原則，更好地為“人”服務：人永遠是變化，始終以人人為中心的原則，自然使海爾不斷的在改變。
無論是從2015年開始的人單合一，還是后來不斷演進的“小微”、創客、鏈群合約模式，海爾的變化原則，都是在最大程度激發員工能動性，以及最大程度上服務用戶，積累口碑。
以服務好這兩個“人”為原則，所有的變化就不是無目的的為變而變。
為什么說海爾智家正處在爆發的前夜?
因為無論是在疫情期間逆襲，還是在海外收入的暴增，都意味著從內部管理，到企業的戰略，在長久耕耘之后，海爾智家開始進入階段性的收獲期。
人單合一模式下，疫情期間別的公司沒有統一的中樞神經指揮能動性極差，海爾不是。
海爾的小微們、創客們自然不會只等著上級下命令才開始行動，他們會不斷了解用戶需求，并根據自身特點，依托平臺的資源和服務，盡可能全方位滿足抗疫需求。
在疫情期間感受最深的是：你可以在火神山，雷神山建設前線最先看到海爾;疫情期間，別家的工人師傅都“失聯”了，但是海爾的師傅依舊服務周到;你足不出戶依舊能在網上直播中，看到海爾的員工展示海爾的產品......
自主的能動性是不同的，點滴的微小匯聚起來便是巨大，結果自然也不同。
在海外創牌之路上也，可以非常明顯的看到這種小微的能動性。
在日本，海爾冷柜與用戶交互發現，疫情期間用戶急需大冷凍、大容量的儲鮮設備。接收到這一需求，海爾日本便迅速擴充立式產品陣容，開發出行業最大容量280l立式冷凍柜新品。
為了解決疫情的溝通難題，其編撰了日本認證的品質指導手冊。在工廠端，借助微信、視頻線上手段，拍攝生產細節發送市場端確認，從產品研發到營銷、銷售全流程并聯。
結果2020年上半年，日本市場的收入達到18億元，同比增長16.3%。
在歐洲，海爾智家針對疫情亦快速超大容量的全空間保鮮冰箱、蒸汽消毒殺菌的洗衣機、大容量冷柜、56℃空調產品系列等。
當用戶體驗好，品牌多年的耕耘亦被認可，海爾智家q3海外市場的大爆發，自是必然。
這條海外自主創牌之路，海爾智家走到這里算是走順了。
今年組織創新和外部市場的雙向爆發，再加上未來海爾智家和海爾電器業務梳理合并的完成，海爾智家將構建“a股+h股+d股”的全球化資本平臺。
未來海爾智家在資本市場的爆發點會更多。
這是堅定自我換來的成果。
恰普曼說：無論是美女的歌聲，還是鬣狗的狂吠，無論是鱷魚的眼淚，還是惡狼的嚎叫，都不會使我動搖。
人們都知曉“堅定”可貴，但能在復雜的環境中堅持最后的大抵沒有幾個。
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