20年前中國的廚電行業(yè)已是藍海，而彼時的方太卻是初出茅廬。在藍海中生存已屬不易，更妄論闖出一片天地。可方太卻憑借其獨到的產(chǎn)品策略、管理方法、經(jīng)營技巧，由一個初創(chuàng)企業(yè)成長為國內(nèi)廚電行業(yè)的佼佼者。

在這個“唯利是圖”的年代，鮮少有人不打價格戰(zhàn)，也沒幾個人能抗住上市的誘惑。而方太對這些并不熱衷，因為她要做的是500年企業(yè)而非500強。正如王卜對她的詮釋一般——管理大道至簡，產(chǎn)品極致匠心，讓我們一起從這本《大道與匠心》的只言片語中探索方太產(chǎn)品背后的價值核心。

大道與匠心

從本質上講是一個統(tǒng)一體，大道至簡，才能實現(xiàn)“口碑”和“快”。互聯(lián)網(wǎng)思維的七字訣，從來就沒有脫離萬事萬物的發(fā)展之“道”。

善商成功三要素

“道為本、善為基、創(chuàng)為要”這是企業(yè)長期、可持續(xù)發(fā)展的“善商成功三要素”。

何種品牌能永無止境

我所關注的企業(yè)中，既有像“襪云館”這樣的80后的新銳創(chuàng)新企業(yè)，也有像方太這樣的專業(yè)家電類企業(yè)，還有像萬達這樣的商業(yè)帝國。過去我十分關注他們的商業(yè)模式、管理創(chuàng)新，但今天我更關注他們的品牌創(chuàng)新和文化根基。因為我相信隨著人類文明的螺旋式上升，審美和其他精神需求必將永久進化，有文化、有思想的品牌進化是永無止境的。——著名經(jīng)濟學家趙曉

何為偉大的企業(yè)?

茅忠群認為，偉大企業(yè)是有道德追求、有價值的企業(yè)，偉大的企業(yè)會滿足和弘揚客戶對真善美的需求。具體到方太的產(chǎn)品，就是要讓客戶的心更安靜而不是更狂躁。

茅忠群眼中的創(chuàng)新

你只有顛覆自我才不會被別人顛覆，不管是多么成功的公司，這個規(guī)律永遠在起作用。

如何平衡管理與創(chuàng)新之間的矛盾

管理是秩序，是希望控制，希望防止風險和混亂;但創(chuàng)新是天馬行空的，你如果把它全部管住了，它就沒有了。在這個過程當中，你要解決一個挑戰(zhàn)，那就是管理越來越好的時候，如何還能保持創(chuàng)新精神。如果能解決這個問題，那企業(yè)就可以一直做下去了。但企業(yè)里有一個人事敢于違反秩序、打破秩序的，那就是一把手。看到創(chuàng)新的東西，他去做了，制度也管不了他。所以說領導跟管理的差別，其中有一點就是，管理是建立秩序，而領導是來打破秩序的。足夠好的創(chuàng)新，可能有時候你就得打破過去已有的一些東西。

如何自我顛覆?

喬布斯也不是通過調查來創(chuàng)造蘋果的，也就是說，一定要有一種對市場的洞察能力，這種洞察能力能夠比消費者的需求更領先一步，當你把開發(fā)出來的產(chǎn)品放在他眼前的時候，消費者就會說，這個正是我所需要的。

如何做高端市場

對領導者來講，關鍵是不斷的引領，就像跑道上我不斷地跑，越來越快，后面的人就跟不上了。在高端市場，一般來說是強者越強，或者是形成兩強、三強這種局面。品牌沉淀很重要，之前做中低端的公司突然做高端，消費者也不埋單。

用儒家思想來說管理

“道之以政，齊之以刑，民免而無恥;道之以德，齊之以禮，有恥且格”解決的方案就是下半句，用道德跟離職來管理。靠的是你發(fā)自內(nèi)心的對制度的遵守和敬畏。

茅忠群的“國學管理”探索

第一， 中國企業(yè)不能只學西方的管理，雖然美國的管理很先進，但更適合美國人或者是美國企業(yè)。這些管理經(jīng)驗原封不動地應用到中國企業(yè)，肯定會打折扣。

第二， 我們?nèi)绻螌W美國的管理，就會永遠跟在它的后面。

第三， 世界上的發(fā)達國家，像日本和歐洲國家的管理都不是抄美國的，而是基于本國傳統(tǒng)文化。

從這個角度看，中國要成為世界強國，中國企業(yè)未來的管理，一定要形成基于我們文化背景的中國式管理方式。

何為儒家管理

現(xiàn)代儒家管理既是一種管理思想，也是一種管理方式，主要解決以人為中心的企業(yè)的和諧與發(fā)展問題。

價格戰(zhàn)的弊端

卷入價格戰(zhàn)，最終結果只會是，廠商都被打趴下了，得利的是渠道。同時，價格低就意味著利潤低，薄利的情況下就沒有辦法大力投入研發(fā)，后面的產(chǎn)品都智能用老的技術，破壞性不難想象。

如何低于價格戰(zhàn)?

去迎合價格戰(zhàn)無疑是踏入一個無底深淵，唯一的救贖辦法就是提升自身的產(chǎn)品質量和品牌競爭力，讓消費者自愿掏腰包。

要正面抵御價格戰(zhàn)，最終還要回歸到產(chǎn)品本身，認識到消費者最本質的需求其實并不是低價，而是購買到功能與品質兼具的產(chǎn)品。

規(guī)模是把雙刃劍

因為規(guī)模增大之后企業(yè)管理也會逐漸繁復，創(chuàng)始人的精力就必須轉移到管理系統(tǒng)，會疏忽真正的業(yè)務和產(chǎn)品，反而阻礙了創(chuàng)新，企業(yè)的競爭力就慢慢下降了。大企業(yè)一夜倒下的例子并不少見。因此如果要一直保持創(chuàng)新活力，就需要比較靈活的運作，這也就需要企業(yè)維持在合適的規(guī)模。

以用戶為中心

現(xiàn)在的消費者越來越聰明，消費也越來越理性，唯有回歸到產(chǎn)品本身，并通過產(chǎn)品折射企業(yè)的理念，形成品牌的獨有內(nèi)涵，方能留住顧客的心。

細分市場的重要性

企業(yè)往往是在開創(chuàng)了一個全新的細分市場時容易一舉斬獲市場占有率和品牌影響力。方太的產(chǎn)品開發(fā)邏輯與當前的手機行業(yè)頗為相似，核心競爭力需要通過技術的不斷跌價升級，不斷深挖消費者需求來實現(xiàn)，在任何一個節(jié)點失去先機，都有可能痛失市場。

對渠道的態(tài)度

對于品牌而言，面對渠道的變遷要順勢而為，更要有前瞻的眼光來應對可能出現(xiàn)的變化。

好產(chǎn)品的四個標準

方太的標準是，第一是技術和功能;第二是工業(yè)設計;第三是可靠地品質，簡單地說就是不容易壞;第四個則是精湛的制作工藝。

“極端”用戶的重要性

消費者平時很難有渠道和方式去表達自己的需求。茅忠群也說過，用一般的市場調研方式很難找出市場“痛點”。

那么市場調研更高效的辦法是什么?方太從一片罵聲中找到了靈感。方太的售后和服務部門，經(jīng)常會接到消費者的電話、收到留言，他們通常是在抱怨對產(chǎn)品和服務的不滿。但他們同時也是對方太產(chǎn)品有切身使用心得的一批人。

越是激烈的碰撞，越能夠產(chǎn)生價值。極端的意見能夠更有效地觀察到事情的本質。于是，方太開始嘗試專門去尋找“極端”用戶，重點與他們交流，來找出深層次問題。

“極端”用戶既包括極不喜歡方太的消費者，也包括極喜歡方太的消費者。

制度要好、執(zhí)行要嚴

中國人講究“情理法”，如果我們搞不清“情理法”的相互關系，就不能很好地處理各種管理問題。正確的認識應該是：法(制度)的制定應當合情合理、又仁又義，而法(制度)的執(zhí)行應當嚴格嚴明、不顧情理、不顧仁義。

雙重領導的組織原則

雙重領導是當前應對組織復雜性的一種有效方式。一般分為至縣領導與虛線領導。本原則不適用于臨時性的項目型組織。

下屬遇到兩個領導指令不一致時，刻參考以下原則：先聽授權領導(機該事情被授權的領導)，再聽其他領導。先聽制度，再聽領導。先做協(xié)調，再做選擇。協(xié)調未果，可按價值觀和制度自行做出選擇。