對于制造企業來說，與其推渠道下沉，不如推行服務下沉。服務與消費體驗的提升是無止境的。

單純強調渠道下沉，可能在某一時段對銷量有一定的提升，但如果把時間窗放長一點又可能得不償失。

近年來，在激烈的競爭形勢之下，有些農機企業為了完成銷量壓力，提出了渠道下沉的主張并大力推行之。實際上，更明確地說，渠道下沉就是銷售下沉。可幾年過去了，銷量并未達到預期，有的企業甚至為此舉嘗到苦果，譬如過去的重要經銷商明著或暗里消極反抗甚至退網，主機企業不得不花更多的精力與時間成本去尋找新的合作伙伴。

事實業已證明，簡單推行渠道下沉并非萬能之藥。

渠道下沉有著農機行業的發展背景。在農機補貼政策施行多年后，政策的邊際效應不斷遞減，這在主要糧食作物領域表現得非常明顯。四五年前便有人提出農機行業進入“后補貼時代”，其意無非指補貼政策對刺激農機銷量提升的效果越來越有限罷了。

與此同時，近十多年來農機行業的產能投資一路飆漲。據有關數據，就在行業進入衰退期的2017年，農機行業固定資產投資仍然達到不可思議的1034.24億元，即便這個數據有相當大的水分，可也不容輕看。畢竟，固定資產投資基本上是增量投資。數據是冰冷的，以我們自身的主觀感受，也會看到大企業的產能更大、不少中小企業的產能比過去上升了好幾倍甚至十倍以上。過去一年能造2000臺收獲機的，現在可能變成了能造2萬臺；過去能造幾百臺拖拉機的，如今號稱能造數萬臺的也不鮮見了。

如是，一方面農機制造產能大幅上升，另一方面市場銷售進入下行通道，一升一降，行業競爭激烈程度大大加劇，而制造企業要么在老板的規模擴張沖動、要么在職業經理人的強大kpi壓力之下，只能把一部分銷售壓力推給下游經銷商，對經銷商的考核力度也趨于更加嚴苛，與之相伴隨的是廠家面臨更大的貨款回收壓力。

在制造商強大的鋪貨壓力與考核壓力下，一些經銷商因為缺乏足夠的預付款等因素，要么選擇“退網”，近年來就有知名企業的不少經銷商選擇了退出，有的退出農機生意場，有的退出與大企業或知名品牌的合作，轉而選擇與二三線品牌進行合作。

相形之下，越是大型企業與知名品牌，在與供應商與經銷商的博弈中越是強勢，而二三線品牌與經銷商的關系相對輕松。由于二三線品牌亟需借助一些知名品牌的經銷商提升市場占有率，因此，雙方呈現出兩廂情愿的局面。這也是近年來濰坊一些二三線品牌在強大的雷沃臥榻之側居然也在市場上攻城掠寨的原因之一。毫無疑問，在一些弱勢品牌制造商的眼里，像雷沃、一拖東方紅、約翰迪爾、久保田這些一線品牌的經銷商可是難得的寶貝，可謂甲之雞肋，乙之珍饈。

單純強調渠道下沉，可能在某一時段對銷量有一定的提升，但如果把時間窗放長一點又可能得不償失。你在某地舍棄一些品牌商轉而與一些較低層級的經銷商合作，一是他們的促銷能力、服務能力有限，二是他們的合作忠誠度也有限，縣級經銷商對品牌的切換更加頻繁。從較長時間段來看，損害的是企業的長遠利益。或者制造商在一地同時選擇多家經銷商合作，這種看似精明的作法，更多的是飲鴆止渴。

其實，對于制造企業來說，與其推渠道下沉，不如推行服務下沉。服務與消費體驗的提升是無止境的。我們有些企業提出了服務升級的概念，這是值得肯定的，但服務升級是要有盈利來作保障的。無論是以廠家為主還是以經銷商為主的服務模式，都需要花費較大的資金量。近年來，制造商的贏利壓力顯著提升，一些企業能活下來就不錯了，因此再想投入巨大的成本去搞服務顯然也力不從心。

對于經銷商來說也一樣，隨著外圍環境的改變，人工成本、稅收成本、配件成本、出工成本、場地經營成本可能都在提升。因此，誠如沃得農機總經理朱林軍所稱，農機行業的洗牌正在從制造企業逐步向流通企業蔓延，一些區域有的經銷商退出農機銷售行業,有的縮減投入將農機板塊作為副業經營,然而卻很少看到有新加入的銷售型農機公司。朱林軍認為，流通行業的洗牌才剛剛開始，未來3－5年將是農機流通行業重新布局的關鍵時期。

當然，各家企業有不同的實際情況，我老朱從來反對一概而論，渠道下沉對有的企業的某一階段或不是發展重點，對有的企業可能又是非常重要的一項工作。

以上是網絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。