此前海爾員工“午休”被開(kāi)除一事，引網(wǎng)上一片熱議。

事情原委是，4名員工因工作時(shí)間在公共接待場(chǎng)所午睡，被巡查人員拍照揭發(fā)，最后被責(zé)令離職。

很多網(wǎng)友怒斥，說(shuō)這是“資本家變相壓榨。而海爾集團(tuán)也就此回應(yīng)，概括起來(lái)，意思就是：?jiǎn)T工在錯(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的地點(diǎn)，睡了覺(jué)，負(fù)面影響大，屬公司一級(jí)違規(guī)，當(dāng)施以嚴(yán)懲。

這樣說(shuō)，好像也沒(méi)有錯(cuò)。海爾要開(kāi)除人，怎樣都有他的邏輯，諸如為整頓人心、警戒他人，等等。

出發(fā)點(diǎn)沒(méi)有錯(cuò)，但手段簡(jiǎn)單粗暴，缺乏“幽默感”。無(wú)疑，懲罰效果立竿見(jiàn)影，但事件余波難以預(yù)測(cè)，難說(shuō)會(huì)引發(fā)負(fù)面影響。

有一個(gè)關(guān)于“垃圾桶理論”的著名案例，或許可以參考。它在人們犯了一些“小錯(cuò)”上，應(yīng)對(duì)的方式就很有意思：

荷蘭某市為解決人們亂扔垃圾的問(wèn)題，購(gòu)置了垃圾桶。一開(kāi)始，人們不愿使用，亂扔垃圾的現(xiàn)象，并沒(méi)有改善。

于是，為解決此事，該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)絞盡腦汁：

第一個(gè)辦法是提高罰金，對(duì)亂扔垃圾行為，罰金提高一倍。然而，這個(gè)方法，并不湊效。

第二個(gè)辦法是增加街道巡邏人員人數(shù)，但監(jiān)督背后，總有“漏網(wǎng)之魚(yú)”，效果不佳。

后來(lái)，有人提出一個(gè)主意，方法是在垃圾筒上裝感應(yīng)器，每當(dāng)人們往里丟垃圾，它就自動(dòng)播放一段故事或笑話，每隔兩周內(nèi)容及時(shí)更換。

結(jié)果，這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，市民不管距離遠(yuǎn)近，都樂(lè)于把垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，城市也因此變得清潔起來(lái)。

在這個(gè)案例中，最后的一種方法，讓丟垃圾變成了一件愉悅的事情，效果遠(yuǎn)比懲罰手段好得多，既節(jié)省了成本，又不招致大家厭惡。

同樣，在工作中，要解決人們拖沓、偷懶的問(wèn)題，靠懲罰或監(jiān)督的手段，未見(jiàn)得是最佳方案。

這個(gè)案例給企業(yè)管理者的重要啟示是——制度解決不了所有問(wèn)題，管理應(yīng)該是制度與人性的動(dòng)態(tài)平衡。

員工拖沓、偷懶的原因是什么?是故意還是無(wú)心?是偶爾還是頻繁?是個(gè)別還是普遍?

不問(wèn)具體原因，就“一刀切”，可能效果差外，還錯(cuò)過(guò)了檢視管理問(wèn)題的機(jī)會(huì)。

那么，如何有效解決員工辦事拖沓的作風(fēng)，提高員工的執(zhí)行力?以下針對(duì)三種情況，提出了一些解決方案，供你參考。

發(fā)揮積極暗示作用

垃圾桶案例中，為什么最后一種方法最湊效?其中一個(gè)原因是，暗示的作用。

當(dāng)你以懲罰的手段，去制止人們的行為時(shí)，其實(shí)你已經(jīng)在給對(duì)方貼了一個(gè)標(biāo)簽。

提高罰金或者增加監(jiān)督力度，都認(rèn)定了人們是“愛(ài)亂扔垃圾”的人。他們受此暗示，就傾向于做出此類(lèi)行為。

而至于后果，他們也可以承擔(dān)，對(duì)自身不會(huì)產(chǎn)生太大損失。或許，懲罰力度要加碼到，像新加坡施以“鞭刑”，才能真正起警示作用。

但“殺雞用牛刀”是否必要，企業(yè)管理者應(yīng)事先要想好后果，且是否能一以貫之。

何不嘗試積極暗示的作用?作為近百年的奢華酒店品牌，麗思卡爾頓的服務(wù)，讓賓客感到超預(yù)期的貼心舒適。這種員工由心而發(fā)的尊重與體貼，正是源于麗思卡爾頓的文化精髓。

公司一直“以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女服務(wù)”來(lái)要求每位員工，在這種積極的“心理暗示”下，每一個(gè)人都以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要求著自己。

日本江本勝博士最有名的“水結(jié)晶實(shí)驗(yàn)”，就說(shuō)明了好標(biāo)簽與壞標(biāo)簽的作用。對(duì)著清水說(shuō)出善意、美好的字眼，和惡意、傷人的字眼，在高速攝影技術(shù)下，水的結(jié)晶形狀分別呈現(xiàn)美麗的圖形和丑陋的形狀。

你希望企業(yè)氛圍像“美麗的水結(jié)晶”一樣嗎?那就慎用暗示的力量，盡量少逞口舌之快，惡語(yǔ)傷人吧。如果你認(rèn)為員工們都是需要被懲罰、被監(jiān)督，他們可能更傾向于表現(xiàn)這一面。

制定合理目標(biāo)

制定合理的目標(biāo)，意味著對(duì)員工而言，難度不過(guò)高過(guò)低，范圍應(yīng)不偏不倚。

目標(biāo)過(guò)低，降低員工挑戰(zhàn)欲望，易使其意志消沉，甚至消極怠工。比如，老板不管三七二十一，把“實(shí)習(xí)生的活兒”，交給“非入門(mén)級(jí)工作崗位”來(lái)做，打著“一人干兩人活兒”的小算盤(pán)，竊喜節(jié)省了成本。殊不知，這才是最大的資源浪費(fèi)。

員工價(jià)值與公司價(jià)值互為因果，要向誰(shuí)要價(jià)值，怎樣才能價(jià)值最大化，這應(yīng)是一家公司正確的人才戰(zhàn)略方向。否則，就是在下坡路上逆行。

而目標(biāo)過(guò)高，員工能力不足，則易使其產(chǎn)生無(wú)助情緒，壓力山大。成長(zhǎng)的動(dòng)力，來(lái)自于“跳一跳夠得到”的目標(biāo)。

在這個(gè)過(guò)程中，老板應(yīng)多給予耐心和指導(dǎo)，

目標(biāo)的方向偏差，也是企業(yè)中常犯的錯(cuò)誤之一。如果你聽(tīng)到員工抱怨，“我上大學(xué)難道是為了干這個(gè)?”那么他可能覺(jué)得，他的工作內(nèi)容與職業(yè)目標(biāo)不符。

你可以找到hr，去了解一下這個(gè)員工聘請(qǐng)這個(gè)崗位的描述是什么，而他當(dāng)初在應(yīng)聘的時(shí)候，也應(yīng)該是朝著這個(gè)方向在發(fā)展和深入。

除非員工本人有意轉(zhuǎn)型，否則把人放在錯(cuò)誤的位置上，讓人趕著毫無(wú)價(jià)值感的工作，那么，小心日久生厭，離職隱患早已埋下。

或許你也可以試著幫助他們找到有意義的工作任務(wù)，不要讓他們覺(jué)得在你的公司里，他的市價(jià)一直在“貶值”。

制定合理的目標(biāo)，是基于人性的常識(shí)，也是基于人性的管理。

激發(fā)高層級(jí)能量

造成員工執(zhí)行力低的原因，還有可能是管理模式所造成的。在低能量模式下，員工拖沓的作風(fēng)更像是一種“被動(dòng)攻擊”。

還記得小時(shí)候你被爸爸媽媽催快點(diǎn)、再快點(diǎn)兒的情形嗎?這樣的小孩往往都是慢吞吞的。原因就是，他不能反抗權(quán)威，但他可以以拖延的方式來(lái)展示自己的態(tài)度。

《員工主動(dòng)了，管理就輕松》一書(shū)中說(shuō)，“培養(yǎng)并發(fā)展一支高能量狀態(tài)的種子隊(duì)伍，透過(guò)種子的茁壯成長(zhǎng)來(lái)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。”

怎樣才能激發(fā)員工高能量狀態(tài)?讓他們自發(fā)成長(zhǎng)，帶動(dòng)企業(yè)欣欣向榮?印集團(tuán)·廈門(mén)市希爾企業(yè)管理咨詢合伙人、mgscc高管領(lǐng)導(dǎo)力教練、isodc認(rèn)證od咨詢師張馨月在接受《世界經(jīng)理人》采訪時(shí)建議，“先做減法”。

“在組織運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，老板是帶給大家更多的激勵(lì)和支持?還是在抑制大家的工作表現(xiàn)和工作狀態(tài)?如果你能先做減法，把那些現(xiàn)在在組織里抑制激情的東西先減掉，這比附加一件事情來(lái)得更有力量。”

她提到“人性化”在這個(gè)時(shí)代的需要。員工的成就感、價(jià)值感，以及他能夠擁有自己工作的掌控感等，都是過(guò)去看上去不那么重要的。

“環(huán)境和人變了之后，有一些以前有效的東西就變得不再有效。只是我們身在其中，有時(shí)候并沒(méi)有看到。”

另外，在她咨詢的過(guò)程中，她感受最深的是，對(duì)于許多民營(yíng)企業(yè)，目標(biāo)和使命往往最能激勵(lì)員工。而另一面，這也是最能打擊員工的地方，因?yàn)槿绻麊T工不知道做一件事，背后的價(jià)值是什么，為了什么，他就沒(méi)有動(dòng)力去做。

谷歌的人性化管理，能很好的說(shuō)明高能量管理模式的優(yōu)勢(shì)。它是一家很少制度化的公司，極少的規(guī)矩約束。而這背后是，他擁有一支高素質(zhì)、追求極致創(chuàng)新的人才隊(duì)伍。他們更多采取“正強(qiáng)化”的方式去激發(fā)他們的創(chuàng)造性，而非制度化去約束人們的行為。

這是優(yōu)秀的企業(yè)文化與價(jià)值，吸引著同樣出類(lèi)拔萃的人才。但即便如此，卓越如谷歌，遇到他自稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“nasa”，也只能“敗下陣來(lái)”。

谷歌即便重金，也未必能挖nasa墻角。為什么?因?yàn)椋奂澜缟现T多優(yōu)秀科學(xué)家的nasa，他靠的不是股權(quán)不是分紅，而是理想與使命。毋庸置疑，它激發(fā)人的能量層級(jí)，將會(huì)是最高的。

綜上，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，是治不了病根的。