“我非常滿意，神龍公司表現非常出色”，透過佛爾茲的圓眼鏡，你無法懷疑這位ｐｓａ集團總裁話語的真實性，如果不是出于對中方伙伴鼓勵的目的，那么他對合資公司10年經營業績仁慈的考量只能表明他是一個知足而寬容的管理者。在ｐｓａ看來，正是由于神龍公司卓越的表現使得其終于有信心提升與東風汽車合作層次，并將原來僅限于生產制造的合作擴展到除引入新產品之外的技術開發、市場營銷、金融信貸等更廣、更深的層面。

2004年1月6日，法國ｐｓａ標致雪鐵龍集團總裁讓·馬丁·佛爾茲和東風汽車公司總經理苗圩在北京宣布，其合資企業——神龍汽車有限公司的生產能力將提高到年產30萬輛。同時他們還宣布了一個雄心勃勃的6年產品計劃。這些計劃的投資總額擴建和推出新品 約6億歐元；這些投資將由神龍公司提供。

落后的兔子

“如果不是日產等外資伙伴的加入，東風與雪鐵龍的合作可能仍舊停留在原來的水平上”，同這位業內人士一樣，很多人甚至包括東風汽車和神龍公司內部的一些人存在著與ｐｓａ集團相左的看法，這樣看法便驚人地統一到一點：業內對于雪鐵龍10年走過的中國發展之路始終持審慎樂觀的態度。這其中包括緩慢產品更新速度、新產品高額的定價以及緩慢達產的經濟規模。

這樣指責并非沒有來由，如果把廣州標致的成立看作是ｐｓａ集團進入中國元年的話，ｐｓａ集團甚至可以說是與大眾汽車同樣元老級的跨國汽車公司了，但如果從產銷量、市場份額與贏利能力上考量，ｐｓａ與大眾卻難以等量齊觀，到2003年底，神龍公司剛剛沖到10萬輛，而幾乎與之同時成立的一汽大眾卻已經為年產銷30萬輛累計100萬輛的下線開始歡呼，此時，神龍公司的市場占有率不足10％，而整個大眾汽車在歷經高開低落后仍舊以36％的市場份額高居中國汽車市場榜首。兩個成立時間近似，但不同伙伴、不同發展起點以及不同發展思路所導致的差異巨大的結果為中國汽車業提供了兩個對照鮮明的版本。

顯然，無論法方的態度還是中方急切進取的思路都需要促使雙方最終在宣布提升合作層次之后，拿出更多硬通貨讓投資者信服。

按照剛剛公布的計劃，神龍公司于2004年終將達到年產15萬輛的設計產能，這一過程，神龍公司整整走了10年，如果把神龍公司當作合資第二波的參與者來看，當初103．5億投資15萬輛產能高起點的神龍公司顯然是一只具備快速跳躍能力的兔子，但在隨后的龜兔賽跑中，這只兔子卻落在眾多與之實力懸殊的龜們后面。

資金產品銷售一個不能少

1月7日在神龍汽車有限公司武漢的組裝廠旁邊舉行了二期工程奠基儀式，神龍汽車30萬輛工程正式啟動。但如何來印證或者保證這30萬輛是一腳踏實地的務實舉動而非又將誤入前一個輪回？

苗圩試圖從資金、技術、銷售以及新產品等眾多方面來解析這一令人擔心的3年攻堅戰：雙方以神龍公司為主將在3年內投資總額近6億歐元（折合人民幣60億），使合資公司的主要目標——產量從目前的15萬輛提高到30萬輛。支撐這一目標實現的方法是在神龍公司目前的ｐｆｎ生產平臺的基礎上，建成一個ｐｆ2共用平臺（ｍ1級普通型轎車平臺）和一個小型轎車共用生產平臺，并基于這個平臺提出了6年的產品規劃。這樣一個規劃顯然是ｐｓａ集團在找到了產品更新過慢的癥結后所采取的矯正手術。

佛爾茲透露，ｐｓａ集團計劃在2003年到2006年推出26種新車型，這些新產品無疑將成為神龍公司日后產品更新的巨大儲備庫，而在神龍富康新的平臺即將生產的產品中包括在2004年第一季度推出以標致307為原型的新款轎車以及2005年投放市場的標致206轎車，標致206同時也是2001年、2002年、2003年歐洲銷量最多的車型。這使得神龍公司在神龍富康兩廂、神龍富康988、雪鐵龍畢加索2001年 、雪鐵龍愛麗舍2002年 、雪鐵龍賽納2003年 之后，2004年在武漢生產的車型將達到6個，這也是雙方在2002年10月25日達成協議時所宣布的目標。通過這些產品運作，神龍公司最終形成了一個公司兩個品牌的戰略部署。

“不要僅僅看到車型，要看到平臺，這樣引入對于神龍良性發展具有很大促進作用，在歐洲ｐｓａ集團內部雪鐵龍與標致作為兩個獨立的品牌卻是在同一平臺上生產，可以極大降低成本，卻能以各自鮮明的特征在市場上獨立銷售，滿足顧客多樣化口味”，新的計劃使神龍公司原先產品掣肘的形式一下子變得豁然開朗。

“未來神龍公司所走的產品路線將主要圍繞三個方向展開——改進老產品、引入新產品以及研發自主品牌”，神龍公司的總經理劉衛東的思路顯然非常開闊，除了依托外資伙伴的技術幫助，依靠自主技術對老產品的改進以及對新產品研發將會給合資公司的發展提供更大回旋余地和合作空間，最有力的例子就是，整個2003年神龍公司就是依靠自主換型愛麗舍獨擋一面，幾乎支撐起整個2003年銷售業績半壁江山。

合伙人的變更

從1992年神龍公司（ｄｃａｃ）成立，神龍汽車經歷了10年緩慢發展期，從2001年開始，神龍公司生產經營才開始進入快速發展的起步階段，2001年到2003年，實現年產銷量翻番，2003年實現年產銷量突破10萬輛，營業收入首次突破100億元，經營利潤超過10億元，2004年銷售目標達產并順利過渡到30萬輛產能才真正意味著神龍公司進入快速發展期。

在支撐未來幾年高速發展規劃中，資金、技術和銷售與產品一樣，同樣成為雙方在新市場環境和合作中需要認真研究的問題，比如新產品與產能擴建的60億投資，劉衛東表示，神龍公司以3年的時間平均分攤60億人民幣投資問題不大，除了企業這幾年自身的積累加上一些銀行短期借貸，足以為新的擴張和新產品引入提供資金支持。

2000年，神龍公司通過債轉股的形式，吸引ｐｓａ集團增加了10．23億元的投資，當時60億資本股比結構中東風汽車公司占31％股份、雪鐵龍占26．9％，中法銀行分別占39％和3．1％。2001年，為實現“第二次握手”，雙方決定將工業合資企業的資本增加10億元人民幣相當于1．4億歐元 ，ｐｓａ標致雪鐵龍集團出資6．3億元人民幣相當于0．882億歐元 ，東風汽車公司出資3．7億元人民幣相當于0．518億歐元 。上述增資實現后，除中方和法方各銀行外，兩大集團在工業合資企業的資本中所持比例相同，各為32％，銀行持股36％。在2002年雙方簽署的第二階段合作協議中，雙方明確2003年底以前，以股份回購的方式，收購中法兩國銀行所持有的36％的股份，最終形成各持 50％股份。新的股東結構使神龍公司徹底由一家金融資本與產業資本混合的汽車生產公司轉變為一家單一產業資本投資汽車公司，專業和高效的公司治理結構將促使神龍公司以更快的速度進入新的發展階段。

龍騰計劃縮水

在眾多人眼中，神龍公司更多是以一個生產型的公司示人，但實際上，隨著中法雙方合作廣度與深度的深入，神龍公司已經逐步向一個小型的集團化公司發展。為了配合標致產品在中國的銷售，神龍公司在北京注冊了東風標致銷售公司，但對外僅僅是神龍公司的兩個商務部中的一個，另一個商務部負責國產雪鐵龍在中國的營銷。這是神龍公司最初提出“龍騰計劃”在未得到原國家計委同意后新的變化。2003年新的龍騰計劃成為了神龍公司按照雪鐵龍國際銷售質量標準鋪建專賣店的計劃，如今168個銷售服務網點達到了雪鐵龍的3ｓ標準，50家雪鐵龍經銷商獲得了認證。并且獨立于雪鐵龍未來東風標致的銷售網絡也正在建設中，這個按照該品牌國際銷售標準的建店計劃被冠之以“藍盒子計劃”，根據計劃，2004年底將設立80家“3ｓ”銷售店。

隨著二期工程的導入、新產品平臺引進、銷售網絡的就位、投資額的逐步到位以及股東結構變化，神龍公司步入良性發展設想已經具備令人信服的依據。

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