日資企業凸現中國制造的四大變化（一）

勞動密集型優勢→高級設備滿負荷運轉

中國已成為“世界工廠”這一事實勿庸置疑。2003年，中國出口額達到4384億美元，超過眾多發達工業國家、名列世界第四位。不論是攜手發展還是相互競爭，靠產品立國的日本今后都不得不與這個超級鄰國建立更加緊密的關系。

說起作為生產基地的中國，日本人大多習慣于使用這樣的術語：“勞動密集型產業”、“大量制造的轉移”、“工資為日本的1/20”……，等等。這些誰都不會有異議的話語用來形容中國是再方便不過的了。但是，實際情況卻遠沒有那么簡單。不僅僅外資、包括中方資本在內的設備投資競爭使得這個“世界工廠”的姿態每時每刻都在變化，以年8%左右的經濟增長率持續發展的中國所發生的一切，對日資企業來說，無論是好是壞都可謂是變幻莫測。有時幾年前還是理所當然的事情，現在則變成被時代拋棄的陳腐觀念了。

在占中國大陸出口額1/3的廣東省，我們以那些艱苦創業并扎根成長的日資中小企業為中心，再次走訪了中國制造業第一線。所見所聞完全打破了此前的那些“定論”。

第一部分：勞動密集型優勢不在，高級設備滿負荷運轉

“就算使用同樣的設備制造金屬模具，機械加工所需要的成本也不到日本的一半。這一點千真萬確”。

廣東省深圳市的日資樹脂成型廠商--中日龍（日本名稱kuni-stars）負責模具生產的首席顧問西堀勉這樣對記者說。而成本降低一半的秘密，卻根本不是一般所認為的人工費低廉，而是設備的運轉時間。

比如，可以一邊自動更換刀頭一邊切削模具的機床，在日本每臺每月平均運轉200個小時，如果按每月20個工作日來算，每天運轉10個小時。而在中日龍，設備每月運轉的時間是日本的2.5倍、達到了500個小時。因為中日龍每天24小時開工，除了每年10天的休息與維護、或者更換產品品種時臨時停機之外，設備從來不停。不同的運轉時間自然會影響到設備的“每小時平均折舊費”，因此越是使用昂貴的設備，在中國的生產就越合算。

在設備運轉時，旁邊必須要有更換材料的操作人員。因此在生產一線人員不足、受勞動法限制而不能強制工人工作到深夜的日本，很難做到24小時不間斷開工，而在中國一天兩班倒就可以解決這一問題。

在工廠里工作的基本上都是20多歲的年輕人、女工也不少，還有來自內地職業高中的實習生進行輔助操作。雖然工作過兩、三年的大學畢業生已經是老手，但包括加班費在內的月薪也僅折合5萬日元左右（約合人民幣3846元），而實習生每小時的薪金更是只有20日元（約合人民幣1.5元）。

中日龍生產的是東芝與富士通的筆記本電腦機殼等在日本應該由熟練工親手自操作的尖端模具，雖然交給資歷很淺的中方員工有讓人感覺不太放心的地方，但西堀首席顧問卻付之一笑，“模具是設備切削的，他們的工作是操作設備。按照指示準確操作對中國的年輕人來說易如反掌”。

該公司特有的模具制作機制使這一切得以實現。包括集團公司在內，該公司在中國擁有雄厚的設計力量。從事模具設計圖與控制設備運轉的加工數據的有100多人，是一線工人的兩倍還多。

計算機操作容易讓年輕員工勝任，熟練工的經驗都凝聚在軟件設計中，傳輸來的數據能夠讓工作由機器來完成。可以說公司的結構本身就是以最大限度使用設備為目的而建立的。

另一方面，中日龍在設備上則是不惜花費大筆資金。該公司本著基本淘汰手工操作進行加工的原則，所使用的均是加工精度很高的高級設備，就連華南最大的五家日資廠家都不一定有。

“在逐漸步入老齡化社會的日本，中小模具工廠只有幾名員工，能夠制作數據的人材很少，因此設備無法滿負荷運轉。而在中國，大量的數據被傳送過來，因此連高級設備都空不下來。這就是在中國生產最大的好處”，西堀首席顧問這樣說。

設備越貴，中國制造的成本越低

tdk的分公司、香港新科集團（sae magnetics）也因為同樣原因開始在中國生產。該公司位于廣東省東莞市的工廠主要組裝個人電腦硬盤驅動器的讀寫磁頭。在這一領域，tdk掌握了全球需求的30%左右，基本全都由位于東莞的兩個工廠供應。員工總數超過2萬5000人，規模相當龐大。

“說起人數，就會被認為是使用廉價勞動力的勞動密集型工廠，實際上卻不是”，副社長倉田透說。新科集團的主打產品是約1毫米見方的小磁頭。哪怕只有一點污垢與灰塵都會成為次品，因此一系列的操作都在無塵室中進行。默默工作的女工毫無例外地穿著白色防塵服。

灰塵最大的來源就是工人本身。因此在每天超過10個小時的工作中，除了吃飯與方便之外工人不許離開自己的座位。只有領班與負責搬運的工人可以來回走動，但她們的帽子上都有彩色線條，明確地與其他工人區分開來。被監控鏡頭發現違禁亂走的工人會被解雇。

這個工廠也是兩班倒。“工作要求有忍耐力。先不說工資的高低，就是這2萬工人，除了在中國，別的地方也不可能招得到”，經理蜷川敏樹說到。

在由60人構成的組裝工序小組中，一支配備12名檢驗員。每名檢驗員負責的檢驗設備雖然還不如一張桌子大，價格卻高達3000萬日元（約合人民幣231萬元）。算下來每條生產線的設備共計3億6000萬日元（約合人民幣2769萬元）。

設施雖然昂貴，使用期限卻并不長。即使是最新的設備，3年后技術就會老化，無法繼續使用。要想降低每個產品中所包含的設備折舊成本，就必須要在設備的使用時間上做文章。

單純計算3000萬日元的檢驗設備使用3年所需要的人事費，大約為100萬日元（約合人民幣7.7萬元）。工人之所以超過2萬人，與其說是因為勞動力便宜，不如說是為了提高檢驗設備的運轉率。

“不能再認為因為是在中國，所以什么都可以手工操作”，萬寶至電機（mabuchi motor）香港法人總經理北橋昭彥表達了這樣的觀點。在高峰時期，該公司僅在華南地區的三個工廠就擁有3萬5000名工人，工廠采用傳送帶式的流水作業，每條生產線有幾十名工人，成為“勞動密集型才是中國制造的實力”的象征。

然而，隨著技術的進步，必須要依靠機械才能進行的工作也在增加。實際上，萬寶至電機的生產線上到處都安裝了小型機械。“工廠的成本是設備的折舊費加上人工費。如果通過機械化能夠降低成本，就沒有理由猶豫不決。因此我要求部下，重新調查有沒有應該實現自動化與機械化的地方”，北橋總經理如是說。

為了降低昂貴設備的折舊成本而最大限度地發揮廉價勞動力的作用，這才是靈活利用中國的一個策略。

第二部分：適合少品種大批量生產→最擅長多品種小批量生產

布滿電子元件的印刷電路板、各種連線、塑料齒輪……盛放各種零部件的箱子排列在兩側，位于車間一角的生產線簡直就是“零件箱一條街”。

女工們的工作空間為類似手推餐車的臺面，女工不停地從左右的箱子里取出零件進行組裝、然后推車向前走。小車不斷向前，通過整個“一條街”之后，產品就裝配完畢。

這是位于廣東省東莞市的鈴鹿富士施樂（總公司：日本三重縣鈴鹿市）公司的生產線，在這里每名工人都負責組裝的整個產品，生產的是復印機上固定紙張的部分，可以說這樣的生產線近似于一至幾人生產一種產品的“單元方式”。

鈴鹿富士施樂從90年代起租借工廠開始在中國進行生產，一年半之前擁有了自己的工廠，于2003年6月開工的第二家工廠首次采用了上述的生產方式。由于零件種類超過1000種，如果象一般的單元方式那樣，工人只呆在一個地方裝配，零件根本放不下，于是該公司發明了這種就連日本工廠也沒有先例的“移動單元方式”。

之所以采取這樣的方式，原因在于收貨方富士施樂每批訂貨的數量變少，隨之進行調整的結果。“一年以前每批產品的數量最少也是50～100個。生產多了也可以暫時保留，但整個集團公司經過縮短交貨期、壓縮庫存的努力，現在每批甚至可以只生產10個左右“，總經理小川裕之說到。

由于成品大都是出口到日本等國外市場，因此設在中國的工廠存在運輸時間的問題，這對交貨時間來說屬于不利因素。與日本工廠相比，如果無法做到隨時根據訂單變化制定詳細的生產計劃，庫存也許很快就會堆積如山。一年前，該工廠決定采購的零件為“兩周之后的一周用量”，現在縮減為“七天后的一天用量”。從購入零件到供應產品的供貨周期也從一周縮短為48小時。

單元生產方式適用于經常更改產品的多品種小批量生產。雖說是迫于形勢進行的改革，但中國比日本更適合單元生產方式則是無可爭議的了。“每次改變產品時都必須更換工具、零件，重新填寫工序表，這些都需要手工作業。因此改變的次數越多，在人工費低廉的中國就越合算”，小川總經理這樣解釋。

不僅鈴鹿富士施樂，近兩三年，“單元化”、“多能化”的趨勢在中國迅速推進，恐怕有半數以上的日資廠家都撤去了傳送帶、而改用一個小組負責一項裝配任務的單元式生產線。

實現了日本無法實現的小批量生產

在通信領域的著名連接器廠商、日本本多通信（總部位于東京都目黑區）在深圳的工廠主要進行每月幾十萬個產品的大批量生產。即便如此，一次只生產幾十個的多品種小批量的生產訂單正以超出該公司預計的速度增加著。

與光通信有關的連接器的精度要求很高，因此檢驗時間也較長，組裝一件成品需要大約20分鐘。如果在日本生產，人工費的負擔就太高；而如果實現自動化則又必須引進專用設備，這樣生產成本又不合算。

而現在，在深圳的工廠里，女工們在放有檢驗設備與夾具的工作臺周圍來回走動進行小批量生產。小川真悟董事長稱：“實現了在日本無法做到的多品種小批量生產”。

如今很難再按“在中國進行大批量產品的生產，在日本進行小批量產品的生產”這種簡單的形式來進行分工了。伴隨著日資企業在中國生產的比重越來越高，日資企業的中國工廠轉換產品款式的頻繁化與小批量化，將和該公司整體戰略緊密相連。

嬰兒用品廠商日本康貝公司的東莞工廠中，產品數量

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