創(chuàng)造奇跡的日普速度

在一夜暴富的希望變得越來越渺茫的今天，人們很難指望一個企業(yè)在兩三年的時間內(nèi)獲得突飛猛進的成長。但是，由陳秋田一手打造的浙江金華日普公司似乎有意攪動已經(jīng)持續(xù)四年之久的死水微瀾，僅僅兩年時間就把一個年產(chǎn)值只有六百萬的制造企業(yè)做到一億一千萬，并且一路高奏凱歌，輕而易舉地坐上了中國最大的電動高爾夫球車企業(yè)的位子。對于因為競爭加劇、利潤不斷攤薄而顯得暮氣沉沉的中國制造業(yè)而言，金華日普創(chuàng)造的奇跡通常會被看作是21世紀“中國制造”傳奇中的一個最新版本。一個制造企業(yè)如此迅猛的營業(yè)收入增長，使日普公司在整個行業(yè)內(nèi)聲名鵲起，但行事低調(diào)的陳秋田仍然認為自己只是無名之輩：“我的企業(yè)還太小，中國最大的制造企業(yè)擱在國際市場上都顯得微不足道。我們必須做大，才會有競爭力。”

并不只有陳秋田才有這樣的見解。一九九0年代后期，當環(huán)保概念開始擺在中國決策層會議桌上的時候，成千上萬的企業(yè)就盯上了電動車，并且預見到這種既無污染又適合特殊人群的代步工具將面臨一個永遠都不可能得到滿足的市場空間。特別是一批軍工企業(yè)，他們憑借相對先進的機械設備和技術(shù)熟練工人，紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)電動車。由于盲目擴大投資規(guī)模和大量購進原材料，而技術(shù)上又無力謀求創(chuàng)新，同時缺乏必要的市場營銷手段。這樣的企業(yè)其結(jié)局肯定是悲劇性的，一經(jīng)國際市場同類產(chǎn)品的沖擊，其中絕大部分企業(yè)立刻表現(xiàn)出不堪一擊的脆弱——沒有核心技術(shù)，沒有符合國際標準的設計創(chuàng)新，不得不依賴模仿和抄襲而茍延殘喘。

在這一大批電動車制造企業(yè)苦苦掙扎數(shù)年并逐漸土崩瓦解之后，這個有著巨大潛在市場的行業(yè)一度顯得寒風凜冽。而孩提時代就夢想擺弄機械的陳秋田卻從中看到了不可多得的機會，他幾乎是懷著學徒拜師的熱情先后考察了廣東、四川、甘肅等地的十多個電動車企業(yè)，從零部件生產(chǎn)、工藝設計到市場銷售、公司管理，都是陳秋田極其關(guān)心的東西。這些企業(yè)盡管業(yè)績不佳、傷痕累累，在陳秋田眼里，這一切必定是他有朝一日成為“世界電動車大王”之前活生生的教材。

包括電動高爾夫球車在內(nèi)的電動車產(chǎn)業(yè)實在是一塊誘人的蛋糕。根據(jù)陳秋田的保守估計，二00二年，電動代步車系列的全球銷售量是八十三萬輛，高爾夫球車是四百七十萬輛，僅這兩項也算得上是大生意。但是，陳秋田經(jīng)過不厭其煩的考察之后也發(fā)現(xiàn)，這個令人垂涎欲滴的行業(yè)存在一個有趣然而殘酷的現(xiàn)象：大魚吃小魚，如果小魚不能迅速長大，小魚就會被大魚吃掉。那些像多米諾骨牌一樣關(guān)門大吉的電動車企業(yè)正是驗證了這種使人望而生畏的“魚吃魚”效應。“如何迅速長大是這個行業(yè)最大的挑戰(zhàn)。”陳秋田說。

基于這樣的困擾，陳秋田一再強調(diào)的“日普速度”經(jīng)營方略，即使是在務實成風的浙江商界也并不特別令人吃驚。今年剛好步入不惑之年的陳秋田顯然沒有被已經(jīng)凸現(xiàn)的日普速度蒙住雙眼，二0一0年之前實現(xiàn)四十億元銷售目標的雄心壯志，絕非一個初戰(zhàn)告捷的企業(yè)家的心血來潮，而是年輕的日普公司不得不完成的任務。因為，整個行業(yè)給于日普長大成人的時間的確太短了。

技術(shù)核心：日普的不敗之門

盡管掛著日普招牌的電動高爾夫球車通過各種渠道已經(jīng)銷往世界三十多個國家和地區(qū)，但是人們還是不太容易把這些自己會走路的車與陳秋田的名字聯(lián)在一起。事實上，陳秋田在搗鼓這些依靠電池能量行動的的玩藝兒之前，他甚至沒有見過高爾夫球場是什么樣子。從貧窮的大山里走出來的陳秋田知道，基于富有和一種享樂主義的綠草如茵的高爾夫球場曾經(jīng)離自己是多么遙遠，更別說有一天要經(jīng)營一家中國頂級的高爾夫球車制造企業(yè)了。

然而，今天這一切的確出自一個山村野小子之手。陳秋田開拖拉機在鄉(xiāng)下跑過運輸，敲敲打打地干過汽車零配件加工，還做過費工費力又賺不了什么錢的折疊衣柜。但直到涉足制造電動代步車之前，陳秋田總是和笨頭笨腦的機械朝夕相處。這段有些辛酸也有些收獲的驚歷不僅培養(yǎng)了陳秋田對機械技術(shù)的強烈興趣和長久癡迷，后來也被證明是日普公司堅持不懈地進行技術(shù)創(chuàng)新的靈感源泉。

還是在一九九九年的時候，在中國眼花繚亂的電動車制造商之間流行著一種簡單的做法，那就是從國外買進幾輛電動車，進行拆分、研究，然后開始大規(guī)模的仿制生產(chǎn)。在那種對知識產(chǎn)權(quán)保護麻木不仁的年頭，很少有人能夠看出其中暗藏的危險。陳秋田卻是這些頭腦清醒的少數(shù)人之一，他不是不怕走彎路，更不是習慣于在技術(shù)研發(fā)上大手大腳地花錢。事實上，對剛剛可以維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的陳秋田來說，他和所有一門心思只想著賺錢的加工、制造商一樣，沒有不圖坐享其成的。

可是，對機械技術(shù)一向富于抱負的陳秋田似乎有著更開闊的視野和更長遠的眼光。他在含辛茹苦經(jīng)營一家毫不起眼的汽車零配件企業(yè)的幾年里，白天顛著一輛破自行車滿大街找加工訂單，晚上則坐在教室里津津有味地學習機械技術(shù)，并且不可思議地讀完了mba課程。勤奮學習的熱情和豐富的機械加工經(jīng)驗顯然催生了陳秋田一個大膽想法：一九九九年，組建電動車技術(shù)研究所。

陳秋田的這一舉措不僅被當時的國內(nèi)同行看作是唐吉珂德式的理想主義，也幾乎耗盡了他和妻子辛辛苦苦積攢起來的全部積蓄。盡管陳秋田對電動車產(chǎn)業(yè)的未來走向有著與生俱來的先見之明，但相對于一個并不富裕的家庭來說，六十萬元的技術(shù)投入仍然意味著一種前途未卜的選擇。陳秋田說：“如果沒有自己的核心技術(shù)，一味依賴模仿國外的電動車產(chǎn)品，那么你做得最好也就是國內(nèi)的一點市場份額。你不可能把模仿國外的東西再賣到國外市場，而且這樣做還面臨著訴訟風險。”

陳秋田至今還堅持認為，對于電動代步車、高爾夫球車這種高檔消費品生產(chǎn)企業(yè)而言，要迅速做大，無視國際市場是不可想像的，而技術(shù)因素無疑是中國企業(yè)在國際市場站穩(wěn)腳跟的必不可少的條件。

正如陳秋田最初構(gòu)想的那樣，日普公司的電動車技術(shù)研究所一經(jīng)成立，就聘用了機械、電子、電氣、軟件等領(lǐng)域內(nèi)一大批才華橫溢的技術(shù)專家，并尋求與浙江大學、武漢大學、哈爾濱工大等國內(nèi)知名院校在技術(shù)開發(fā)方面的廣泛合作。僅僅用了十八個月時間，就成功地開發(fā)出電動代步車控制器、差速器總成、速度顯示器、智能式充電器、專用座椅等二十多種電動車核心配件。有了這種過硬的技術(shù)手段做保證，日普很快就贏得了無與倫比的競爭優(yōu)勢。最早的六款樣車剛剛現(xiàn)身美國和歐洲，一批資歷頗深的電動車經(jīng)銷商就贊不絕口。接踵而至的是雪片般飛來的訂單。

日普電動代步車在國際市場上大獲成功，除了給陳秋田帶來進軍世界的自信外，也讓他看到了一個與之相關(guān)巨大市場——電動高爾夫球車將更加有利可圖。而此刻日普所具有的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢則大大縮短了高爾夫球車從產(chǎn)品設計到投放市場的時間，前后加起來不到一百天。并且，在此后的五個月內(nèi)就換回了十六個國家、一百多個客戶的訂單。

即便如此，陳秋田也從不吹噓自己是技術(shù)至上主義者。他比任何人都更加清楚，日普今天擁有的技術(shù)力量雖然足以讓所有競爭對手不得不認真對待，但日普也需要為此承擔代價，每年至少得拿出年銷售額的百分之四這樣一大筆錢來維持隊伍和研發(fā)費用。“這筆花銷是值得的。”陳秋田說。

國際標準：日普的全球夢

就像很多渴望在國際市場上大顯身手的浙江年輕商人一樣，陳秋田相信，日普成功的關(guān)鍵是如何在技術(shù)、生產(chǎn)、營銷和售后服務上持之以恒地貫徹國際標準。日普由一個默默無聞的小型機械加工廠迅速成長為中國第一高爾夫球車企業(yè)，這不僅讓二000年后已不愛激動的中國制造商感到震驚，也使陳秋田進一步認識到起步時的一些想法是正確的：把注意力放在國際市場，掌握核心技術(shù)，以無可比擬的成本優(yōu)勢打開通往世界的一扇窗。

陳秋田不單擁有這樣的全球雄心。他早在二000年就預感到，在中國叩開wto大門之后，對成為世界工廠夢寐以求的中國在相當長的一個時期內(nèi)必然面臨著沒有贏家的內(nèi)部競爭，一個外國訂單往往引來數(shù)百個加工企業(yè)的激烈爭搶，為了拿到訂單，又不惜彼此壓價，為數(shù)不少的加工制造企業(yè)甚至完全依賴出口退稅維持生存。一些海外客商則眉開眼笑，喜孜孜地坐收漁人之利。

當整個加工制造行業(yè)深陷低價競爭的泥潭而叫苦不迭的時候，具有較高技術(shù)含量的電動代步車、高爾夫球車很可能同樣無法幸免。敏于思考的陳秋田顯然不會重蹈覆轍，他一開始除了牢牢抓住技術(shù)核心之外，在不影響成本優(yōu)勢的情況下，還更加有效地利用中國廉價勞動力成本和技術(shù)成本，致力于一系列質(zhì)量管理、質(zhì)量體系認證。迄至五個月前，日普公司的兩大系列產(chǎn)品十一種款式，已全部通過ce認證，這就相當于拿到了進入國際市場的“通行證”。

陳秋田認為，許多比日普起步早得多的電動車制造企業(yè)如今大都銷聲匿跡，其中最重要的一個原因就是公司決策者缺乏這種具有國際標準的執(zhí)行力以及國際眼光。譬如說，僅僅一個美國就有標準高爾夫球場五千多座，而中國迄今還不到二百座；中國老年人、殘疾人占全國總?cè)丝诒壤秊榘俜种绹⒂⑷毡镜劝l(fā)達國家的老年人、殘疾人的比例已達百分之三十左右。這兩個簡單的數(shù)據(jù)至少說明，盡管電動代步車、高爾夫球車在中國有著毋庸置疑的巨大市場潛力，但其現(xiàn)實市場仍然在發(fā)達國家和地區(qū)。那么，先做國際市場肯定是明智的。毫無疑問，國際市場只歡迎那些具有國際標準的東西。

日普從產(chǎn)出第一輛電動代步車到今天數(shù)萬輛高爾夫球車，其中的百分之九十以上產(chǎn)品都銷往海外，這與陳秋田的整體發(fā)展思路休戚相關(guān)。日普堅守的國際標準幾乎是輕而易舉地吸引了全球零售業(yè)巨頭關(guān)注的目光，即使是零售帝國沃爾瑪、全球最大的精品超市sears、jcpeney公司對日普系列產(chǎn)品也垂青有加，日普迄今所有的電動系列產(chǎn)品均已進入由這些零售巨頭主宰的影響廣泛的銷售網(wǎng)絡。

日普在國際市場上的一帆風順鼓舞了公司員工和技術(shù)隊伍的斗志，但有一種無奈始終讓陳秋田難以釋懷。有一款電動代步車在國內(nèi)的生產(chǎn)成本是三千元人民幣，但海外的銷售公司卻賣到三千五百美金。如此巨額利潤既成就了不勝枚舉的“走出去”的財富英<

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