2004年，沈陽黎明航空發動機（集團）有限公司轉包生產又邁上了一個新臺階。截至去年年底，實現轉包生產交付額2020萬美元，同比增長60％以上，與2001年比翻了近一番。黎明公司轉包生產何以又創佳績？究其原因，這是黎明公司近年來把轉包生產作為重要經濟增長點，加大技術力量投入的結果，也是黎明公司轉包項目團隊認真落實公司總經理姜偉提出的“兩高一低”（高質量、高效率、低成本）管理理念，挖掘潛在能力，提高管理水平，團結拼搏，取得的新成果。2002年以來，由于受國際市場需求低迷的影響，轉包零件訂單量一度增長很慢。2004年，黎明公司抓住市場機遇，加快了轉包生產的步伐，創匯與往年相比增長了近一倍。指標的躍升增加了轉包團隊的壓力，加上轉包零件技術難度大，交付周期緊張，批產量劇增，用戶在質量、交付、價格三個方面要求十分嚴格，使能力緊張；新件研制件號多，技術隊伍壓力大；軍品與轉包生產相互交叉運行等，給完成全年轉包生產任務帶來了諸多困難。黎明公司把轉包生產確定為2004年公司重點工程項目。由公司副總經理兼總工程師賈東晨為項目負責人，副總工程師級轉包項目經理楊敏負責轉包生產的具體協調與運行。項目團隊按照姜偉提出的“兩高一低”

的目標，確定了明確的工作思路，積極組織開展工作。加強項目管理，積極理順生產、技術、管理、質量、供應等各個部門的關系。為消除部門壁壘，形成項目合力，充分發揮項目團隊的作用，他們率先在公司實現了轉包矩陣式管理，即把商務、技術、質量、生產、供應、成本控制等各個職能部門的相關人員合署辦公，使過去在幾個部門之間來回協調的工作，在一個辦公區內很快就能協調完成，極大地提高了工作效率。同時加強了技術管理體系的協調工作。由于公司2004年實施了生產結構調整，建立了專業化生產線，轉包零件研制加工技術方面的工作由技術中心相關業務研究室承擔。為了保障轉包生產新的技術管理體系的正常有序運轉，項目經理楊敏積極協調各專業技術部門的職能，使專業技術介入轉包項目的部門和人數增多，進而提升了轉包技術力量。2004年，用戶對黎明公司6西格瑪評價大部分在95分以上，geae公司評價達到100分。在轉包項目團隊統一組織協調的同時，各相關單位相互協調配合，通力合作，攻關克難，確保進度；機匣、鈑焊等單位針對公司下達的任務，組織有關人員對現場加工能力及可能出現的困難進行了分析和評估，按照項目團隊提出的“加工到位，組織到位，管理到位”的“三到位”原則，合

理安排人員和設備，精心組織生產。機匣廠是轉包生產的主力單位，他們從加強管理入手，制定了嚴密的生產計劃，將任務落實到班組和個人，做到以班產保證周計劃，以周計劃保證月計劃，確保了產品按節點交付。這個廠的環形件工部由于組織得當，2004年創造了轉包生產月創匯突破50萬美元，年創匯472萬美元兩個最高紀錄。鈑焊廠二工部結合實際，對生產能力進行評估，制定了詳細的作業計劃，認真組織實施；挑選精兵良將，全力攻克加工難點，截至年底，轉包創匯突破500萬美元，比去年同期比增長了3倍多，創歷史最高紀錄。目前，黎明公司轉包生產已經走向了重型燃機配件和發動機零部件雙向增長，承接訂單與中外合資企業共同生產雙軌發展的新階段，產品類型從原來單一零件的生產，已轉向組合件交付，技術工藝水平得到很大提高。2005年，黎明航空人正信心百倍，爭取突破年創匯3000萬美元指標。

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