河南煤炭業巨子永煤集團年前終于牽手洛軸集團，成立了洛陽lyc軸承有限公司。洛軸這個有著50年歷史的軸承業巨人的重組，引起業內外、國內外的廣泛關注，洛陽lyc的成立更為中國軸承行業的兼并重組添了一筆“重彩”。
此前，即2004年4月8日，著名民企格林柯爾公司異軍突起，在與萬向集團的競爭中勝出，以29.84%的股權入主襄陽汽車軸承股份有限公司。
在短短一年里，五大軸承巨頭中有2家相繼被重組，無怪乎有業內人士將2004年稱作是軸承行業的兼并重組年。
近年來，軸承行業兼并重組之風日盛，人本兼并杭軸、萬向兼并淮南軸承廠、浙江天馬兼并成都軸承廠、常州光洋與日本ntn合資等。
分析近年來軸承業的兼并重組案例，我們有理由認為，軸承行業兼并重組的時代已經來臨。
有關資料表明，目前我國有軸承企業近2000家，其中國有及銷售收入500萬元以上企業超過900家，數量堪稱世界第一。但其中多數企業規模不大，競爭能力不強，抗風險能力弱。國內傳統五大軸承企業的軸承產量還不到全國總量的20%，而德國三大軸承公司軸承產量占全國總量的90%，日本四大公司占88%，美國四大公司占56%，差距之大顯而易見。
在中國軸承生產企業的生產組織和規模與國外差距如此之大的情況下，低水平的重復建設和能力擴張存在著巨大的市場風險，部分企業必然要在市場競爭中被淘汰出局。
為此，在《軸承行業“十五”發展規劃》中就已把企業兼并重組，進行行業組織結構調整作為一項重要任務。《規劃》提出，通過調整、發展，推動資產合理流動與重組，鼓勵企業間的聯合兼并，支持大型企業集團發展。行業將組建和壯大10個大型企業集團，培育20個小巨人企業，使之成為行業的中堅力量，最終實現由“軸承大國”向“軸承強國”邁進的目標。只是當年編制規劃的專家學者未能料到，軸承行業這股兼并重組之風來得如此之快，刮得如此之猛。這也從另一個側面表現出軸承產業發展的趨勢。
事實上，從人本兼并杭軸、萬向兼并淮南軸承廠、浙江天馬兼并成都軸承廠……軸承業內的兼并重組大戲已拉開了序幕，只是這些被兼并重組的企業個頭還不夠重量級，當時未引起人們足夠的重視。
有遠見的專家早已明確表明，兼并重組是中國軸承產業發展的必由之路。他們指出，中國還不是軸承大國、強國，這不僅僅表現在技術上的落后，組織結構上的落后更為致命。國內最大的軸承公司瓦軸年銷售收入占全國總量不到10%，而日本排名第一的nsk公司一年的研發費用就是整個中國軸承行業研發費用的兩倍。資本的集中與重組，是科技發展的需要，也是企業提高競爭實力的需要。
沒有雄厚的經濟實力，技術創新能力必然受到影響，更難以與國外對手公平競爭。因此，通過聯合兼并重組，做大做強企業的戰略措施是十分關鍵的。當然，以往的兼并重組考慮更多的是業內企業縱橫聯合，而非現在的外行業介入、外資介入。
一些業內人士將目前軸承行業兼并重組的類型大致分成了三類：
第一類是被其他行業大鱷兼并重組。襄軸、洛軸這樣的行業巨頭就屬此類，由于這些企業體積大，同行業無力推動或很難推動，其重組只能依靠行業外力量，從而有了格林柯爾入主襄軸，永煤集團牽手洛軸。
第二類是中外合資。國內的一些大中型企業與世界著名軸承公司合作，許多小型企業與外資合作，合作雙方希望充分發揮各自優勢形成共贏，如瓦軸與skf、thk、koyo等世界知名公司合資合作，常州光洋與日本ntn合資，西北軸承與德國fag合資。但從現實看，有一個需要引起注意的問題是，中外合資往往最后演變成為外資的“一股獨大”或獨資，雖然不能說是“買殼賣殼”，但最終國內企業變成了外資進入中國的橋頭堡或跳板。如西北軸承與德國fag的合作，虹山軸承廠與日本nsk的合作就是典型例子。
第三類是優勢內資軸承企業兼并重組業內同行，如人本兼并杭軸、浙江天馬兼并成都軸承廠等等。這類兼并重組往往成功率較高，一些軸承企業借此進行新的戰略布局，增強競爭實力，走向全國。
行業有關人士指出，散、亂、差問題正嚴重制約著軸承工業的發展，軸承產業結構調整的任務極為艱巨。
當前，國有企業受到外資企業和民營企業的雙重壓力。一些企業要通過聯合兼并重組獲得更大的發展，一些企業則要被兼并重組以求生存。
加入wto之后，跨國軸承公司加快了進軍中國市場的步伐，以期盡快擴大市場占有率，確立競爭優勢。為了加快這一進程，跨國公司已經并將繼續采取整合資源和資產重組的方式。
民營企業則欲借助自己在管理機制和市場反應機制上的優勢，抓住當前部分國有企業較為困難的時機，兼并、改造國有企業，擴大自己的生產規模和品種規格，提高自主開發能力，力圖在中國形成幾個可與跨國公司相抗衡的企業集團。
風起云涌的兼并重組浪潮，推動著中國軸承行業結構、格局的演變。而中國軸承行業兼并重組的最終目的是要形成幾個能夠真正有實力和國際軸承巨頭抗衡的大型軸承集團，但現在看來離這一目標還有不小的差距。因此，重組在業內雖已開展得如火如荼，卻仍然任重而道遠。
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