作為受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和投資因素影響較大的周期性行業(yè)，2019年的中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)貌似又到了輪回的關(guān)口。面對(duì)潮漲還是潮落的預(yù)判，行業(yè)從業(yè)者何去何從?眼見(jiàn)新勢(shì)力逐漸的異軍突起，行業(yè)老兵們?nèi)绾螐娜輵?yīng)對(duì)?

作為受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和投資因素影響較大的周期性行業(yè)，2019年的中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)貌似又到了輪回的關(guān)口。面對(duì)潮漲還是潮落的預(yù)判，行業(yè)從業(yè)者何去何從?眼見(jiàn)新勢(shì)力逐漸的異軍突起，行業(yè)老兵們?nèi)绾螐娜輵?yīng)對(duì)?

552 234 >

中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)風(fēng)云激蕩幾十年，從一機(jī)難求的賣方市場(chǎng)，到供需易位的買(mǎi)方市場(chǎng)，再逐漸發(fā)展到回歸理性的租方市場(chǎng)。行業(yè)的商業(yè)模式在市場(chǎng)的蝶變中尋求突圍、逐漸升級(jí)，從業(yè)主體也不再囿于過(guò)往，在行業(yè)供應(yīng)鏈中贏得有利于自己定位的話語(yǔ)權(quán)。在這種激變和試錯(cuò)中，市場(chǎng)上演著一場(chǎng)場(chǎng)“剩者為王”的游戲。

工程機(jī)械市場(chǎng)發(fā)展的三階段

400 364 >

1、一機(jī)難求階段

這個(gè)階段是工程機(jī)械起步期，國(guó)內(nèi)品牌寥寥無(wú)幾，更多是歐美系和日韓系。國(guó)內(nèi)主要以各地機(jī)電總公司/農(nóng)機(jī)公司/機(jī)械工業(yè)總公司的分配供給為主，民間很少有人可以采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)工程機(jī)械設(shè)備，并且當(dāng)時(shí)的供應(yīng)量有限，經(jīng)營(yíng)設(shè)備的油水很足。

工程機(jī)械設(shè)備屬于緊缺資源，大家為了采購(gòu)設(shè)備往往需要排隊(duì)或拿路條。這時(shí)候主機(jī)廠家根本不需要在銷售渠道上花太大力氣，就賺的盆滿缽滿，所以主要以生產(chǎn)為準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)我國(guó)工程機(jī)械制造技術(shù)落后，國(guó)內(nèi)的主要品牌如柳工和徐工等大部分都以裝載機(jī)為主導(dǎo)。

2、買(mǎi)方市場(chǎng)階段

隨著中國(guó)城市化的發(fā)展和大基建時(shí)代的到來(lái)，合資品牌和國(guó)產(chǎn)品牌都加大了研發(fā)和生產(chǎn)力度，供大于求成為常態(tài)。外資品牌開(kāi)始以本土化服務(wù)來(lái)迎合買(mǎi)方需求，代理商作為銷售和服務(wù)渠道的中堅(jiān)力量走到了前臺(tái)。

在那個(gè)群雄逐鹿的時(shí)代，不少原來(lái)在機(jī)電公司等全民所有制企業(yè)辦事處工作的有識(shí)之士，下海加入到代理商序列中一展身手。如今這些弄潮兒都成為了行業(yè)的前輩大咖。他們參與和見(jiàn)證了工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展，也成為了敢為人先的獲益者。

這個(gè)階段的產(chǎn)能過(guò)剩和追逐利潤(rùn)最大化之間的矛盾，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率大戰(zhàn)貫穿始終。大家面對(duì)同一塊蛋糕，都對(duì)自己的代理商下達(dá)了在當(dāng)?shù)夭粩嗵嵘加新实乃烂睢Ｓ谑牵鞣N銷售創(chuàng)新應(yīng)運(yùn)而生，砸金蛋辦展會(huì)、金融杠桿、融資租賃、零首付、舊機(jī)置換等各種讓終端用戶腦洞大開(kāi)的銷售大戰(zhàn)輪番上演。

大潮涌來(lái)終有退潮的一天，裸泳者最終不得不飲下自己釀下的苦酒。

于是，廠商共同經(jīng)歷了2004年、2008年、2016年三次市場(chǎng)調(diào)整。大家充分見(jiàn)識(shí)到了因?yàn)檫^(guò)度透支市場(chǎng)需求和過(guò)度借助杠桿導(dǎo)致的市場(chǎng)大蕭條。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程中宏觀經(jīng)濟(jì)政策及經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化也是重要因素。

也是在這個(gè)階段，本土品牌成功突圍，以三一為代表的本土品牌一塵絕跡，成功趕超歐美日韓等品牌，本土品牌的市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)了與外資、合資品牌的分庭抗禮，領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)也在不斷擴(kuò)大中。

290 >

3、租方市場(chǎng)階段

三次行業(yè)調(diào)整給廠商和終端用戶都上了一課：品牌商、代理商和終端用戶是命運(yùn)共同體，這不是一個(gè)玩跑得快的游戲，大家為了消化庫(kù)存，不惜誘導(dǎo)式或刺激式銷售法，看上去銷售報(bào)表很好看，但是由于使用端大量設(shè)備流入，必然導(dǎo)致設(shè)備臺(tái)班費(fèi)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，加之宏觀環(huán)境波動(dòng)，必然會(huì)影響回款率。所以經(jīng)濟(jì)滯脹帶來(lái)的后果，還會(huì)通過(guò)應(yīng)收賬款回收乏力傳導(dǎo)給廠商。

因此，從賣方到買(mǎi)方再到租方，才是客觀回應(yīng)市場(chǎng)需求的安全銷售策略。于是，我們看到這個(gè)階段，廠商紛紛進(jìn)軍租賃市場(chǎng)，量入為出，通過(guò)租賃直接匹配使用方的需求，從而反推和捕捉市場(chǎng)的需求，避免誤判市場(chǎng)需求發(fā)生產(chǎn)能過(guò)剩或反應(yīng)遲延。

工程機(jī)械商業(yè)模式的三階段

400 364 >

1、直租壟斷階段

工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展初期，最大的特點(diǎn)就是市場(chǎng)不透明，供方占據(jù)主導(dǎo)權(quán)。因此，這時(shí)候品牌商采取了利潤(rùn)最大化的模式，沒(méi)必要讓利于渠道，通過(guò)自己開(kāi)設(shè)辦事處或設(shè)置大區(qū)經(jīng)理的方式，來(lái)獲取最大的價(jià)差。同時(shí)，這時(shí)候終端用戶更多在于取得設(shè)備，所以對(duì)于服務(wù)品質(zhì)并不敏感，所以也一定程度上弱化了品牌商本土化服務(wù)布局的緊迫性。

這是一個(gè)三足鼎立的時(shí)代，資源相對(duì)集中在品牌商手中。市場(chǎng)化程度并不高，保有量不大，屬于市場(chǎng)商業(yè)模式的啟蒙階段。就連二手機(jī)也主要以日韓外貿(mào)機(jī)轉(zhuǎn)國(guó)內(nèi)銷售為主，國(guó)內(nèi)的二手機(jī)流通、再制造等后市場(chǎng)尚未成型，市場(chǎng)主體較為單一。

2、品牌/價(jià)格戰(zhàn)階段

工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展中期，隨著競(jìng)爭(zhēng)的充分化和市場(chǎng)化，供大于求時(shí)代的到來(lái)，終端用戶有了充分的選擇權(quán)，且各大品牌激進(jìn)的營(yíng)銷策略，也使得產(chǎn)品價(jià)格趨于透明。

因此，在這個(gè)階段贏得客戶訂單的策略，主要是依靠主機(jī)品牌及讓利于客戶的價(jià)格戰(zhàn)。殺到眼紅時(shí)，廠商甚至進(jìn)入了刺激式銷售模式，即把工程機(jī)械包裝成了匹敵炒房的理財(cái)利器或賺錢(qián)工具，而不管終端用戶是否有經(jīng)營(yíng)設(shè)備的能力或行業(yè)背景。

于是，應(yīng)收賬款和債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)一直在高位運(yùn)營(yíng)。但是，當(dāng)時(shí)的廠商都已經(jīng)顧不上風(fēng)險(xiǎn)防控這個(gè)防火墻是否足夠抵御風(fēng)險(xiǎn)，大都醉心于新機(jī)銷售的利差，著實(shí)上演了一把瘋狂的工程機(jī)械營(yíng)銷大事件。

這個(gè)階段，品牌商為了快速鋪貨，兼顧客戶的服務(wù)體驗(yàn)以及加大杠桿后的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，開(kāi)始扶持本地化的代理商作為沖鋒陷陣的主力軍。這個(gè)階段廠商成為了在陣地戰(zhàn)、巷戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)中pk的各方諸侯，大家進(jìn)入了春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，頻繁上演著“你方唱罷我登場(chǎng)”的戲碼。

但是，在三次的市場(chǎng)調(diào)整中，由于廠商模式中的不合理性，直接導(dǎo)致某些品牌徹底退出市場(chǎng)，有些品牌則元?dú)獯髠行﹦t上下同心，一舉逆襲。終端用戶也在一次次的市場(chǎng)教育中，日益成熟，大浪淘沙洗盡鉛華。

這個(gè)階段最大的特點(diǎn)是：市場(chǎng)保有量與日俱增，代理商的實(shí)力也呈做大做強(qiáng)的勢(shì)頭，進(jìn)入到了權(quán)利覺(jué)醒階段，以千里馬供應(yīng)鏈打造自己獨(dú)立的品牌為典型案例。

400 89 >

銷售渠道進(jìn)入整合階段，以挖盟、好機(jī)匯為代表，這既有二手車商等從業(yè)者轉(zhuǎn)型謀發(fā)展的內(nèi)在需求，同時(shí)也是為了集合采購(gòu)資源和渠道資源來(lái)強(qiáng)化和品牌商的談判籌碼，切割更大的市場(chǎng)紅利。與此同時(shí)，品牌商為了避免在渠道上失控，直營(yíng)、參股渠道、網(wǎng)絡(luò)直銷或選擇平臺(tái)合作銷售也成為了一個(gè)選項(xiàng)。本土化屬地銷售的模式正在被挑戰(zhàn)。

552 345 >

挖盟與力士德工廠簽約

552 358 >

好機(jī)匯的業(yè)務(wù)范圍

與此同時(shí)，隨著保有量的增加，降低應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)管理公司、寄售平臺(tái)、估值軟件、行業(yè)拍賣公司、設(shè)備管控軟件、咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)和法律服務(wù)機(jī)構(gòu)以及為終端用戶提供設(shè)備養(yǎng)護(hù)、淘汰、升級(jí)的增值服務(wù)方紛紛出現(xiàn)。工程機(jī)械行業(yè)不再以廠商為主體從業(yè)者，圍繞客戶需求的服務(wù)方也在吹響集結(jié)號(hào)，成為工程機(jī)械商業(yè)模式的去偽存真、醞釀蛻變的力量。

3、服務(wù)導(dǎo)向階段

工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展成熟期，客戶更加趨于理性，“買(mǎi)不如租，租不如包”成為共識(shí)。客戶不再癡迷于擁有設(shè)備，也不一定非要租賃設(shè)備自營(yíng)，完全可以通過(guò)直接發(fā)包工程，讓廠商或有實(shí)力的租賃商直接承包來(lái)提供土石方剝離或隧道路面施工交鑰匙工程，客戶只需要支付費(fèi)用即可。大量的專業(yè)管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)和設(shè)備持有風(fēng)險(xiǎn)及貶值風(fēng)險(xiǎn)，全部不再由用戶操心。

于是，我們看到了廠商不得不走上了轉(zhuǎn)型之路。為用戶提供的銷售手段也越來(lái)越接近服務(wù)需求，租賃和工程承建作為行業(yè)熱詞不斷出現(xiàn)在各種行業(yè)會(huì)議中和大家茶余飯后的話題中。這個(gè)階段的廠商都面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，過(guò)去單純以銷售新機(jī)為主的模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的呼喚。這時(shí)候，具備綜合經(jīng)營(yíng)能力和風(fēng)險(xiǎn)管控能力的經(jīng)營(yíng)主體成為了市場(chǎng)的贏家。與此同時(shí)，配套服務(wù)方也逐步進(jìn)入市場(chǎng)的中心舞臺(tái)。

這個(gè)階段最大的特點(diǎn)是：隨著客戶的主導(dǎo)話語(yǔ)權(quán)加大，市場(chǎng)更加扁平化，尤其是物聯(lián)網(wǎng)、ar以及5g技術(shù)時(shí)代的到來(lái)，廠商的優(yōu)勢(shì)不再，廠商內(nèi)部的關(guān)系博弈也不再單純以廠家為主導(dǎo)，一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向成為壓倒性的主題。

廠商一體化經(jīng)營(yíng)將成為必然。同時(shí)，市場(chǎng)必須對(duì)后市場(chǎng)的各種服務(wù)配套商給予充分的重視，大家協(xié)同作戰(zhàn)，為客戶提供一站式和全套化服務(wù)成為了必選項(xiàng)。

工程機(jī)械行業(yè)商業(yè)模式的變與不變

1、工程機(jī)械行業(yè)商業(yè)模式的變化

(1)品牌商和代理商一起直面市場(chǎng)的貼身肉搏。

過(guò)去的行業(yè)，品牌商負(fù)責(zé)研發(fā)生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備，在創(chuàng)造價(jià)值，而代理商只是銷售，所以作用是傳遞價(jià)值。在物聯(lián)網(wǎng)和市場(chǎng)趨近透明的情況下，各品牌之間本質(zhì)上是一個(gè)無(wú)差異的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，它不是產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)，而是價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)。這種情況下，如果不能合眾為一，減少內(nèi)部的消耗戰(zhàn)，必然喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，三一近幾年發(fā)展迅猛與之應(yīng)該有不少關(guān)系。同時(shí)，這也是為什么各品牌這幾年在代理商的調(diào)整中，優(yōu)先從本渠道內(nèi)選擇代理商，并扶持其做大做強(qiáng)的原因。

(2)用“服務(wù)”代替“產(chǎn)品銷售”將成為廠商的關(guān)鍵詞。

這里的服務(wù)并不單指售后服務(wù)，而是說(shuō)廠商在賣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，比差價(jià)難以勝出，比服務(wù)才是正道，賣差異化的服務(wù)才是未來(lái)的轉(zhuǎn)型路徑。因此，我們才會(huì)看到定制化機(jī)械設(shè)備被提升到各品牌的產(chǎn)品序列中。三一在本就強(qiáng)化服務(wù)的同時(shí)，提出的極致服務(wù)體驗(yàn)的概念。部分行業(yè)服務(wù)平臺(tái)，也積極嘗試將法律、債權(quán)、金融等作為綜合性服務(wù)打包提供給客戶。這都是對(duì)市場(chǎng)有益的回應(yīng)和嘗試。

(3)行業(yè)主體會(huì)更多選擇站在用戶一方

如前所述，終端用戶正在開(kāi)始掌握主動(dòng)權(quán)，而不再由生產(chǎn)企業(yè)掌握。這種情況下行業(yè)各主體慢慢站在用戶這方的企業(yè)會(huì)越來(lái)越多。

這里借用劉潤(rùn)老師在《五分鐘商學(xué)院》舉的例子：你跟保險(xiǎn)公司簽了合約，是這家保險(xiǎn)公司的代理人;你跟汽車廠商簽了合約，是汽車4s店的代理人，那么，你跟廠家是站在一起的，廠家對(duì)你有銷量要求，你要想盡辦法完成銷量指標(biāo)。保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人就不一樣了，你有十幾個(gè)到二十幾個(gè)非常穩(wěn)定的客戶，每年買(mǎi)各種各樣的保險(xiǎn)續(xù)費(fèi)等。相對(duì)而言，站在客戶一邊，自己更加自由和握有籌碼。所以，作為經(jīng)紀(jì)人服務(wù)時(shí)，你是跟用戶站在一起的，你要告訴客戶買(mǎi)哪個(gè)更合適。未來(lái)，保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人會(huì)逐步取代保險(xiǎn)代理人。

400 362 >

對(duì)比而言，將來(lái)也許真的會(huì)出現(xiàn)，工程機(jī)械行業(yè)終端用戶的經(jīng)紀(jì)人，而不再是品牌商的代理商。

2、工程機(jī)械行業(yè)商業(yè)模式的不變

(1)代理商的“即得性”優(yōu)勢(shì)還會(huì)延續(xù)一段時(shí)間

工程機(jī)械行業(yè)的特殊性，決定了5g時(shí)代的到來(lái)，物聯(lián)網(wǎng)的直銷和ar技術(shù)的遠(yuǎn)程化，這些都無(wú)法從根本上替代現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的體驗(yàn)感，以及定制化服務(wù)的需求。因此，代理商在本土化服務(wù)，尤其是對(duì)終端用戶的“即得性”，即代理商在線下讓客戶馬上就能獲得的服務(wù)體驗(yàn)暫時(shí)是無(wú)法替代的。

(2)無(wú)論何種創(chuàng)新或走勢(shì)都必須以全面回應(yīng)市場(chǎng)需求為前提。

工程機(jī)械行業(yè)不變的是，市場(chǎng)對(duì)于商業(yè)模式的反作用力。

市場(chǎng)如同我們生活的自然環(huán)境，每次當(dāng)我們肆意經(jīng)營(yíng)，必然招致行業(yè)的報(bào)復(fù)。市場(chǎng)周期輪回中，每個(gè)黯然退出行業(yè)的主體無(wú)不與此有關(guān)。所以，每一次的商業(yè)模式變化都應(yīng)以全面回應(yīng)市場(chǎng)需求為前提。

(3)行業(yè)各主體沒(méi)有永遠(yuǎn)的勝者。

行業(yè)各主體的強(qiáng)弱變化、協(xié)同關(guān)系及利益格局會(huì)隨著市場(chǎng)的變化而變化，這個(gè)行業(yè)沒(méi)有通吃的贏家，大家要生存，就必須抱團(tuán)作業(yè)，不能厚此薄彼。也許現(xiàn)在您認(rèn)為不值一提的從業(yè)者，明天就成為流量明星或行業(yè)獨(dú)角獸。

我們需要的不僅僅是潛心耕耘的執(zhí)行力，也需要高空俯瞰的預(yù)判力，進(jìn)而在市場(chǎng)變化中，提前布局。我們既要充分捕捉工程機(jī)械行業(yè)一直在變化的商業(yè)模式，也要鎖定從未改變的市場(chǎng)規(guī)律，成為笑到最后的人。

以上是網(wǎng)絡(luò)信息轉(zhuǎn)載，信息真實(shí)性自行斟酌。