作者：郄永忠

依靠收、并購(gòu)獲取他人的核心技術(shù),是“技不如人”的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑,但60%以上的并購(gòu)失敗率使很多抱此想法的企業(yè)望而生畏。秦川機(jī)床以小博大,用195萬(wàn)美元換得了近1000萬(wàn)美元經(jīng)營(yíng)規(guī)模的生產(chǎn)能力和可支持2000萬(wàn)美元經(jīng)營(yíng)規(guī)模的技術(shù)能力。

作為世界上生產(chǎn)齒輪磨床系列品種最多、規(guī)格最全的磨齒機(jī)制造商,秦川機(jī)床集團(tuán)有限公司的幾大產(chǎn)品占據(jù)了國(guó)內(nèi)大約70%以上的市場(chǎng)份額,但其產(chǎn)品出口卻一直徘徊在每年幾十萬(wàn)美元的水平。自建廠以來(lái)，主導(dǎo)產(chǎn)品齒輪磨床由兩個(gè)品種發(fā)展到現(xiàn)在的7個(gè)系列20多個(gè)品種,但是由于在機(jī)床行業(yè)中的專用拉削裝備是一類專業(yè)性很強(qiáng)、技術(shù)含量非常高的裝備,僅靠秦川自主研發(fā)的產(chǎn)品很難實(shí)現(xiàn)拉削技術(shù)的單一突破。

面對(duì)這種局面,秦川認(rèn)為,國(guó)內(nèi)機(jī)床業(yè)目前面臨的種種窘境歸根到底的核心問(wèn)題是“技不如人” 。對(duì)此,秦川董事長(zhǎng)龍興元說(shuō)：“走出去是個(gè)方向,面對(duì)國(guó)際機(jī)床‘大鱷’紛紛搶灘國(guó)內(nèi)市場(chǎng),我們唯有通過(guò)跨國(guó)并購(gòu),充分利用國(guó)外同行的技術(shù)、渠道、品牌,才能拉住客戶、贏得市場(chǎng),才能真正做強(qiáng)、做大。”2001年,龍興元及董事會(huì)在對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)機(jī)床市場(chǎng)做出認(rèn)真研究之后,大膽地對(duì)秦川進(jìn)行了戰(zhàn)略上的調(diào)整,確定了企業(yè)發(fā)展“有限多元,聯(lián)強(qiáng)(歐美企業(yè))攻強(qiáng)(日本企業(yè))”的新戰(zhàn)略。按照這個(gè)思路,秦川發(fā)展確立了“三高”，即高端技術(shù)與管理、高端市場(chǎng)、高效益的發(fā)展目標(biāo),抓住國(guó)內(nèi)機(jī)床行業(yè)增長(zhǎng)的有利時(shí)機(jī),重組內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)主動(dòng)出擊。

收購(gòu)

2003年,秦川集團(tuán)旗下的秦川發(fā)展收購(gòu)了位于世界著名汽車產(chǎn)業(yè)基地底特律的聯(lián)合美國(guó)工業(yè)公司(以下簡(jiǎn)稱:uai公司)60%的股權(quán),并形成絕對(duì)控股。秦川之所以能收購(gòu)uai,一方面是秦川企業(yè)大戰(zhàn)略調(diào)整的必然結(jié)果,另一方面也含有一些偶然因素。即美國(guó)在“9·11”事件之后整個(gè)機(jī)床制造行業(yè)陷入低谷,美國(guó)企業(yè)尋找并購(gòu)的對(duì)象,以降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。此外,秦川與中國(guó)集團(tuán)工業(yè)協(xié)會(huì)有著良好的合作關(guān)系,該協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)與美國(guó)企業(yè)溝通較多,因此把這些寶貴的國(guó)外信息及時(shí)反饋給秦川。這一切都為秦川收購(gòu)美國(guó)uai打下基礎(chǔ)。

秦川目的很明確,就是通過(guò)并購(gòu)uai公司進(jìn)入美國(guó)精密機(jī)床市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)前期的慎重研究和考察,秦川決定投資195萬(wàn)美元對(duì)美國(guó)uai及其全資子公司american broach & machine co.(美國(guó)拉削機(jī)床刀具公司,以下簡(jiǎn)稱:abm公司)、north adams manufacturing company (北阿達(dá)姆斯制造公司)和arbor machine company (阿伯機(jī)床公司)實(shí)施并購(gòu)重組,得以持有其60%的股份,成為重組后的uai公司的控股股東。

為什么是uai

技術(shù)優(yōu)勢(shì)

uai有80年歷史,是目前世界上少有的各式拉床、拉刀及多種拉刀磨床技術(shù)和成熟拉削工藝四者齊備的拉削企業(yè)(多數(shù)相應(yīng)企業(yè)只具備其中兩三個(gè)方面技術(shù)產(chǎn)品),其技術(shù)特長(zhǎng)是根據(jù)用戶的產(chǎn)品需求量身定制,提供從圖紙到產(chǎn)品的全套設(shè)備完整解決方案。

地理位置優(yōu)勢(shì)

uai公司地理位置處于美國(guó)底特律市近郊。大底特律地區(qū)是世界知名的汽車工業(yè)和機(jī)械制造業(yè)的中心,在以300英里為半徑所覆蓋的地區(qū),有近兩萬(wàn)家機(jī)械制造企業(yè)和600多個(gè)研究機(jī)構(gòu),占全美機(jī)械制造業(yè)的50%以上,每年有十幾個(gè)機(jī)械制造、汽車、自動(dòng)化國(guó)際展覽在此舉辦。

市場(chǎng)與銷售渠道優(yōu)勢(shì)

uai公司在世界眾多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域有著廣泛的用戶群和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),客戶遍及北美、亞洲、歐洲及世界其他國(guó)家和地區(qū),涉及300多家企業(yè)。該公司擁有廣泛的客戶基礎(chǔ),如通用汽車、福特汽車、通用電氣等,在中國(guó)也有包括一汽、南汽、上汽齒輪在內(nèi)的十幾家企業(yè)。uai公司出口量占其年銷售量的大約50%,并曾獲美國(guó)政府總統(tǒng)優(yōu)異出口獎(jiǎng)。全球排在最前面的美國(guó)制造業(yè)企業(yè)基本都是uai的客戶,通過(guò)對(duì)這家公司的并購(gòu),秦川可以擁有大量的客戶。

管理優(yōu)勢(shì)

uai公司由于采取了“啞鈴式”的運(yùn)營(yíng)模式,即公司除掌控研發(fā)及銷售兩個(gè)主要環(huán)節(jié)外,制造的主要部分均利用當(dāng)?shù)刎S富的加工配套資源。因此,uai公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力可支持近1000萬(wàn)美元經(jīng)營(yíng)規(guī)模,技術(shù)能力可支持2000萬(wàn)美元的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

秦川收購(gòu)之后,并不改變uai目前的生產(chǎn)格局,公司的研發(fā)、銷售、服務(wù)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)依然全部在美國(guó),人員管理也實(shí)行美國(guó)本土化同時(shí),將以u(píng)ai為海外平臺(tái),利用其銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò),擴(kuò)大自身產(chǎn)品的出口份額。對(duì)uai公司的收購(gòu)使得秦川在國(guó)際機(jī)床市場(chǎng)先占領(lǐng)了一席之地,起到“一石三鳥(niǎo)”的效果：一是使得秦川產(chǎn)品迅速國(guó)際化二是秦川順利進(jìn)入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的高端三是能進(jìn)一步有效整合國(guó)內(nèi)資源和市場(chǎng)。

收購(gòu)“三步曲”

對(duì)收購(gòu)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、目標(biāo)以及收購(gòu)的行為進(jìn)行準(zhǔn)確定位后,秦川人開(kāi)始了收購(gòu)的步伐。此時(shí),2001年度uai公司年銷售收入為556萬(wàn)美元,凈利潤(rùn)為9.1萬(wàn)美元。2002年由于受到“9·11”事件的影響,業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑,這正好提供了秦川得以收購(gòu)的機(jī)會(huì)。

第一步:公司價(jià)值認(rèn)定

秦川與uai公司接觸長(zhǎng)達(dá)兩年之久,艱苦的談判進(jìn)行了一年半,從最開(kāi)始他們對(duì)秦川的置之不理,到開(kāi)價(jià)1000萬(wàn)美元,再到195萬(wàn)美元達(dá)成最終的協(xié)議。在這個(gè)過(guò)程中,uai從這家中國(guó)企業(yè)身上看到了希望。在此過(guò)程中,海外華人起到了重要的橋梁作用,他們與美國(guó)公司保持著良好的關(guān)系。而正是通過(guò)這些華人的溝通,uai迅速建立起對(duì)秦川的信任。如最開(kāi)始他們希望秦川100%收購(gòu)其企業(yè),最后他們希望仍能擁有40%uai公司股權(quán)以獲得更大的收益。

由于并購(gòu)重組雙方在地理位置上相距甚遠(yuǎn),為了各自利益的最大化,出售方難免會(huì)采取一些自利行為,因而使得并購(gòu)重組所需的相關(guān)信息存在不完備和不對(duì)稱的可能,由之而形成的風(fēng)險(xiǎn)隱患勢(shì)必會(huì)影響并購(gòu)重組決策的效果與有效實(shí)施。對(duì)此,秦川特邀跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目的顧問(wèn),隨時(shí)為公司獲取相關(guān)信息,通過(guò)他們從中聯(lián)系與協(xié)調(diào),使得決策過(guò)程中的信息風(fēng)險(xiǎn)得到了較為有效的防范與化解。

秦川邀請(qǐng)了原機(jī)床工具協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)梁訓(xùn)瑄先生及其長(zhǎng)期旅居美國(guó)的梁任博士作為該項(xiàng)目特聘顧問(wèn)。梁訓(xùn)瑄理事長(zhǎng)、梁任博士與uai公司總裁克克梅爾(kokmeyer)先生已相識(shí)多年,對(duì)uai情況非常熟悉。梁任博士在清華大學(xué)畢業(yè)后在美國(guó)大學(xué)繼續(xù)攻讀工程管理專業(yè)博士學(xué)位,其后在美國(guó)的軟件公司工作。其專業(yè)知識(shí)能夠降低并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn),而且他本人與uai公司駐地相距很近,可隨時(shí)為公司獲取相關(guān)信息。

秦川還特邀商軍盛博士參加并購(gòu)的準(zhǔn)備工作。商博士在美國(guó)攻讀mba,有良好的英語(yǔ)溝通能力,而且在美國(guó)華爾街的一家投資咨詢公司工作10年,對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)規(guī)則較為熟悉。正是這兩個(gè)華人顧問(wèn)在專業(yè)知識(shí)方面的互補(bǔ)性成為保證秦川并購(gòu)uai的重要橋梁。此外,秦川董事長(zhǎng)龍興元還在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,率有關(guān)人員兩次赴美進(jìn)行實(shí)地考察與調(diào)研,掌握第一手材料,使得決策中的風(fēng)險(xiǎn)隱患降至最低程度。

第二步:并購(gòu)重組

本次并購(gòu)重組的標(biāo)的為uai公司除去克克梅爾個(gè)人擁有的不動(dòng)產(chǎn)(房地產(chǎn))之外的全部公司資產(chǎn),包括有形資產(chǎn)及技術(shù)、品牌等無(wú)形資產(chǎn)。因此,對(duì)上述資產(chǎn)價(jià)值能否給予準(zhǔn)確、合理的評(píng)估和認(rèn)定,成為并購(gòu)重組交易過(guò)程中最大的風(fēng)險(xiǎn)因素。同時(shí),并購(gòu)重組交易的最終實(shí)現(xiàn)還受到外部環(huán)境因素的限制,其中包括政府的政策限定,出售方所在國(guó)的法律、財(cái)務(wù)和稅收制度等相關(guān)內(nèi)容。對(duì)此,秦川發(fā)展聘請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)。對(duì)并購(gòu)重組中可能出現(xiàn)的相關(guān)問(wèn)題做出了較為縝密的考慮和安排,使得交易中的各種風(fēng)險(xiǎn)因素得以有效控制。

更為重要的是,秦川在美國(guó)當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)了信譽(yù)良好的資產(chǎn)評(píng)估公司amberst,由其對(duì)uai公司進(jìn)行全面、客觀、公正的價(jià)值評(píng)估(有形及無(wú)形資產(chǎn)),并對(duì)其財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì),使整個(gè)評(píng)估工作建立在公正、科學(xué)的基礎(chǔ)上,保證投資的目標(biāo)有效性。為實(shí)現(xiàn)這次跨國(guó)收購(gòu),秦川特聘請(qǐng)諳熟美國(guó)法律的美國(guó)pear sperling eggan & daniels p.c律師事務(wù)所的律師claudia rast作為法律顧問(wèn)。在公司價(jià)值認(rèn)定的基礎(chǔ)上,收購(gòu)方案約定:秦川作為并購(gòu)方首先出資50萬(wàn)美元受讓100%股份中的27.78%(其中17.78%為edward w.克克梅爾持有,10%為bradley.克克梅爾持有),成為其公司參股股東繼而,由重組后的uai公司面向并購(gòu)方增發(fā)新股(價(jià)值145萬(wàn)美元),使得并購(gòu)方所持有的股份增至60%,成為uai公司控股股東,完成資本重組。

第三步:收購(gòu)后的后續(xù)投入

在并購(gòu)重組完成后,作為后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展及重組之用,作為并購(gòu)方的秦川將向新公司投入必要額度的現(xiàn)金。該項(xiàng)目的方案最終采取了“股份收購(gòu)+增資擴(kuò)股”的并購(gòu)重組模式(曾經(jīng)考慮過(guò)100%收購(gòu)的方案),既實(shí)現(xiàn)了秦川控股經(jīng)營(yíng)的目的,又在股權(quán)結(jié)構(gòu)上沒(méi)有過(guò)分的懸殊,不但調(diào)動(dòng)了出售方(克克梅爾先生)對(duì)新公司的投入程度,又最大限度地降低了投資風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)使得新公司的本地化管理一步到位。

按照秦川集團(tuán)對(duì)新公司的戰(zhàn)略構(gòu)想,由于不同階段經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)不同,秦川對(duì)于新公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施非常清晰。秦川的管理層對(duì)于新公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可依階段而定,分為短期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)。

短期目標(biāo):以調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模為主，而以贏利為輔。

在秦川配合下降低成本和提高生產(chǎn)能力兩年后，uai公司有望占據(jù)國(guó)內(nèi)拉削設(shè)備進(jìn)口市場(chǎng)份額的20%以上。秦川自身的產(chǎn)品,包括各種機(jī)床、鑄件、鍛件、注塑機(jī)及其他機(jī)電產(chǎn)品和服務(wù)等,均可通過(guò)uai公司現(xiàn)有或新建銷售渠道出口。

中期目標(biāo):擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模與贏利并舉。

在布局基本已定的情況下,逐漸增加市場(chǎng)銷售人員,積極開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)外新市場(chǎng),在保持贏利的前提下,爭(zhēng)取以年增10%~15%的速度繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,使uai公司年?duì)I業(yè)額超過(guò)1000萬(wàn)美元的水平。

長(zhǎng)期目標(biāo):以贏利為主。

在市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模趨于穩(wěn)定的情況下,加強(qiáng)成本控制,優(yōu)化贏利目標(biāo),新公司成為世界拉削成套裝備最大制造供應(yīng)商之一及世界齒輪加工成套裝備主要供應(yīng)商之一。

秦川的管理層在并購(gòu)的開(kāi)始就充分認(rèn)識(shí)到所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。縱觀秦川并購(gòu)重組uai的全過(guò)程,可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素大致包括并購(gòu)重組前的決策風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)重組中的交易風(fēng)險(xiǎn)以及并購(gòu)重組后的整合風(fēng)險(xiǎn)等三個(gè)層面內(nèi)容。針對(duì)這些不同層次的風(fēng)險(xiǎn)因素,秦川是如何制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略來(lái)化解風(fēng)險(xiǎn),確保這次跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目的順利、有效進(jìn)行的呢?

并購(gòu)重組完成后新公司的整合關(guān)鍵包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)和關(guān)鍵技術(shù)、管理<

以上是網(wǎng)絡(luò)信息轉(zhuǎn)載，信息真實(shí)性自行斟酌。