與三菱重工業公司、石川島播磨重工業公司一起，川崎重工業公司被稱為是日本三大重工業產品制造商之一。迫于市場持續低迷的壓力，建于1896年的川崎重工這些年正經歷著痛苦而又不得不進行的“蛻變”：從“單純的產品生產企業”到“提供解決方案的提案型企業”；公司經營從“量主質從”（數量重于質量）到“質主量從”（質量重于數量）等等。現任總裁田崎雅元2000年6月上任后曾尖銳地提出，川崎重工是個“沒有臉的企業”，要重新在社會面前樹立川崎重工嶄新的、鮮明的企業形象。

仔細想來，以往川崎重工給人的感覺確實有點模糊不清。究其原因，一是作為一家綜合性的機電產品生產商，產品線實在太長。從造船、工業機械、成套設備、橋梁等大型構造物，到航空宇宙、環境設備，川崎重工均有涉及。單是交通工具，川崎重工就差不多海陸空都網羅了。產品線過長，使得人們無法看清川崎重工的核心事業究竟是什么。二是在種類如此眾多的產品中，真正在市場份額上占有絕對優勢的寥寥無幾。在其涉及的各事業領域中，據稱在日本市場占據首位的是車輛制造和通用燃氣輪機設備，在摩托車生產領域，它被排在本田、雅馬哈、鈴木之后，名列第四。去年8月，川崎重工同鈴木合作生產摩托車，但兩家公司的銷售額加起來也趕不上本田或者雅馬哈。

所以，川崎重工雖然同三菱重工、石川島播磨重工并列號稱日本三大重工業巨頭，但其地位正受到挑戰。以往川崎重工的年銷售額一直排在第二位，僅次于三菱重工，但在2000年度卻被老三石川島播磨重工趕上了，股價也在去年5月開始落在石川島播磨重工后面了。

樹立新形象從“以顧客需要為導向”做起

搞摩托車出身的川崎重工現任總裁田崎雅元提出，樹立新的形象要從“以顧客需要為導向”做起。他力圖把過去在摩托車事業部培養起來的市場意識、產品開發意識和售后服務意識在全公司中推廣開來。

比如，用于汽車焊接裝配的工業機器人，川崎重工的產品市場口碑很好，年銷售額已達到250億日元左右，累計向大型汽車生產商售出了1 萬臺。但為擴大產品領域，川崎重工又在前年4月從神戶制鋼所購進了噴漆機器人生產車間。為保證售后服務，公司特地從摩托車流水線上調下兩名使用噴漆機器人的員工，作為銷售工程師，充實到機器人銷售第一線。“他們有實際的使用經驗，所以更能了解用戶的需要，可以對我們的產品提出各種建議。”川崎重工通用機械公司總經理大前說。

川崎重工改革的第二個措施是公司內部機構改革。去年4月川崎重工開始導入公司制，將原先13個事業部、52個經營單位重組成通用機械、航空宇宙、車輛、燃汽輪機、成套設備·環境·鋼鐵結構、船舶等6個公司，并將這6個公司分成核心、扶植發展、結構改造等三類，采取“集中和選擇”的辦法，重點投資核心和扶植類事業，對結構改造類事業則通過與其他企業合作尋找新的發展空間。6個公司總經理均由川崎重工的常務董事擔任，具有對課長以上管理人員任免、公司內部組織變更、生產設備處置等重大權力。“近似于獨立公司首腦的一切權力。”川崎重工副總裁井上義郎解釋說。

如果把導入公司制比作“縱向”改革的話，那么其“橫向”改革就是在改制后的公司實行內部招聘制度，他們稱之為“job challenge制度”。通過這一制度聘用的員工，其能力得到認可的話，所在公司也應允許其流動到其他公司任職，上司不得為留住優秀人才而隱匿其姓名或者阻攔其“跳槽”。這樣經營業績不佳的公司就有了優秀人才被別的公司搶去的危機感了。據說，至今已有60多名員工按照這一制度在川崎重工內進行了流動。

在品質管理上下猛藥

“光就技術能力來說，我們決不輸于三菱重工。”川崎重工的經營層對自己的技術開發能力很有自信。確實，無人駕駛新交通系統、lng（液化天然氣）船、直升機等都是川崎重工以自己的技術實力在日本首先開發出來的。但正像一名公司干部所說的那樣，由于公司長久以來一直偏隅于神戶一地，所以在對公共事業等大型項目的爭取上就輸給了三菱重工。為此，川崎重工作出了不在銷售額等規模上攀比，而要在提高技術開發能力和產品信賴度上下功夫，提高“川崎”品牌的含金量，與三菱重工、石播重工錯位競爭的戰略決策。此為川崎重工重整旗鼓的第三大措施。

車輛制造是川崎重工的扶植發展類事業。為此，田崎總裁在車輛制造的品質改善上下起了猛藥。雖然川崎重工在其中期經營計劃中把車輛制造作為一個扶植發展的產業，但自1997年到現在，該部門已累計虧損了100多億日元。問題出在向美國出口的雙層車廂上。由于美國的車輛產品品質要求和性能指標比日本高，所以川崎重工在對出口美國的產品設計上頻頻變更，造成損失。川崎重工盡管是日本唯一一家能生產新干線上所有種類車廂的企業，但其產品品質仍未達到世界一流的標準，質量檢查部門在交貨前對產品質量檢查的結果中，平均一個車廂查出的質量紕漏達30個以上。為此，川崎重工總裁田崎雅元將原先在摩托車部門連續工作了39年，并成功拓展了美國市場的常務董事佐伯武彥調入車輛制造部門，要他將在摩托車生產部門抓品質管理的一套方式用在車輛生產上，并要抓出實效來。

上任后，佐伯武彥立即采取了一系列保證產品質量的措施，如收回原先外包的一部分圖紙設計工作；根據流水線上不同崗位的工作難易程度調整正式工和合同工的比例；提高生產現場的照明度，為作業人員檢查、矯正視力，配戴合適度數的眼鏡；每兩星期舉行一次有生產流水線操作工參加的品質會議，對一輛成品車廂質量紕漏在5 個以下的班組進行表彰等等。結果，在2000年的時候，驗收階段的質量投訴降到了平均10例，到2001年底已減少到不滿3例。交貨后從未發生一起產品“初期不良”事故。

以錯位競爭尋找公司發展立足點

與車輛制造一樣，川崎重工的燃氣輪機事業也是它的扶植重點。川崎重工的燃氣輪機機械公司主要生產中小型燃氣輪機，在日本，市場份額占第一位，并以其是國內唯一一家生產純國產燃氣輪機的技術能力和為客戶提供長期保養服務見長擴大勢力。

在日本，面向電力公司的大型燃氣輪機市場主要由三菱重工和美國ge公司、英國羅爾斯羅伊斯公司把持，而需要與燃氣輪機相同技術的航空發動機市場則為同美國ge公司合作的石播公司控制。這兩大市場川崎重工都無法單獨進入。另外，輸出能力為4萬至8萬千瓦的中型燃氣輪機也由三菱重工同國外廠商合作開發，而只有2萬千瓦的的小型燃氣輪機才是個“空白地帶”。為此川崎重工集中技術力量，力圖在中小型燃氣輪機市場上有所作為。此外，川崎重工還將售后服務作為新的利益增長點。目前在通用燃氣輪機的320億日元的銷售額中，已有50億的收入來自于向客戶提供后備零部件等售后服務、產品保養方面。川崎重工打算到2004年度要將售后服務的收入比例提高到銷售額的20%，即500億日元的銷售額中要有100億來自售后服務。

從美國、德國等其他工業發達國家來看，綜合性重工業企業通常只有一兩家，但在日本，雖然三菱重工規模要大得多，但其下卻有五、六家實力相當的綜合重工業企業在爭奪市場，競爭自然十分慘烈。川崎重工明白，在這樣的市場環境下要求得生存和發展，就得像他們的總裁田崎雅元所說的那樣，唯有依靠顧客導向，依靠技術和產品信賴度。

杜海清

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