培養人才、尊重人才、愛護人才，是時風集團一貫的理念。時風在人力資源開發尤其是在科技隊伍建設上投入了大量的精力和財力，通過科學管理，充分發揮了集團“千萬人才”儲備庫中人才的作用。

在人力資源開發上，時風集團在實踐中已形成了一套獨特的成功模式。

通過不斷壯大產業群，建設科技人員發揮作用的平臺，實施事業興人。時風中央研究院下設12個產品和工藝研究所，擁有同行業首家博士后科研工作站，國內先進的新產品試制中心、工藝開發中心及功能最齊全的汽車零部件檢測中心三大支持機構，設有國家級企業技術中心、山東省農用車工程技術開發中心，科研開發力量雄厚。

完善激勵機制和優惠政策，實施感情留人。“想干事的有機會，能干事的有舞臺，干成事的有地位、有待遇”，這是時風集團對科技人員的承諾。他們先后出臺了《時風集團科技成果獎勵辦法》和《時風集團技術人員薪酬與退出制度》等激勵政策，科技人員除享有國家規定的福利待遇外，還享有集團的一系列優惠政策：住房優先，崗位工資與年終獎金比一般管理人員高7%~15%等。同時，還采取優秀人才優先承擔技術創新項目、優先晉升任用、優先輸出再培養等措施，充分調動了各類人才的積極性和創造性。

貢獻與收入掛鉤，通過動態管理，實施機制活人。按照“多勞多得”的薪酬分配原則，科技人員工資收入直接與工作能力、科技貢獻掛鉤。同時采用靈活的用人機制，實行項目考核、季度考核、年度三級考核的辦法，根據考核結果實行末位淘汰，擇優錄用。學科帶頭人競爭上崗，大膽啟用優秀青年科技骨干，不搞論資排輩，創造了一個富有活力的科技人才管理機制。

據時風集團一位領導介紹，通過自身多年的努力，時風集團建立了一支認同時風文化，熱愛時風事業，政治素質過硬，業務素質一流的科技隊伍，這支隊伍的成長壯大保證了時風集團快速發展。

也許正是時風集團擁有優秀的人才隊伍，引起了同行業的羨慕。有些企業甚至鎖定時風集團的各級人員，不惜人力、物力邀請、網羅他們進入自己的企業。

不久前，時風集團剛剛遭遇了來自同行的“挖墻腳”：某知名企業有多人公然入住時風賓館，給時風集團一批技術人員打電話或發出面談邀請，直言不諱地邀請這些科技人員加盟自己的企業。

對此，時風集團認為，在人才的培養上，一個負責任的企業更應該善待員工，善待同行企業，絕不能使用不正當的手段進行競爭，這樣做不僅會極大地影響企業在公眾中的形象，發展也不會長久。

時風集團注意到，業內有些企業將人才招入后，往往通過職務職權調整等手段逐步降低最初承諾的待遇，這些人也無法充分發揮自己的作用，干事的熱情逐步消退，最終黯然離去。企業最終陷入了“沒人可招，招后又走，走了再招”的困局。

時風集團認為，這些企業顯然深刻感受到了人才匱乏帶來的壓力，然而他們采取的方法卻不可取。“挖墻腳”的做法不僅使同行無法認同，也令技術人才反感。時風中央研究院四輪車研究所一位技術人員說：“我大學畢業后來到時風集團，當時沒有什么動手實踐能力，是時風集團培養了我，做人要講道德，不能朝三暮四。再說，技術人員在時風待遇很好，同事之間配合默契，時風這里事業平臺很大。”

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