在浙江杭叉工程機械股份有限公司（以下簡稱杭叉）整體改制后持續、快速、有效增長的第八個年頭上，我們看到了這樣一串數字：叉車產銷量達到18928臺，實現銷售收入14.5億元，創利稅總額1.6億元。其中出口4761臺，創匯6148萬美元，同比分別增長49.20%和60.69%。
開辟“藍海”
在8年前，杭叉能為市場提供的只有普通型l系列叉車，中高檔叉車用戶有需求，但幾乎被世界叉車巨頭所壟斷，價格高得令人生畏。受藍海戰略影響的杭叉認為，企業要發展，不僅要滿足現有市場需求，更要創新和引導市場需求，挖掘潛在的市場空間。于是杭叉在中外激烈競爭的紅海中開始了開創藍海市場空間的三項戰略。
戰略行動一，在2000年以超常速度研發推出具有自主知識產權的h系列叉車，實現產品的快速升級。h系列產品的推出后，用戶僅用國外同類產品1/2～2/3的價格就可買到可與其比媲美的叉車，從而開創了國內中端叉車市場的一片藍海。至今年上半年止，該系列叉車已累計產銷7萬多臺，目前在市場中仍暢銷不衰。
戰略行動二，為拓展國際市場推出具有行業領先水平的新一代3支點、4支點j系列電動叉車和r系列內燃叉車。這兩大系列性價比更佳的新產品的上市，不僅進一步鞏固和拓展了國內中高端市場，而且成功地出口到歐美，開創了國外市場的一片藍海空間。從2004年投產至今年上半年止，已累計產銷1.5萬多臺，目前市場銷售、特別是出口勢頭十分看好。
戰略行動三，是針對用戶個性化要求“量體裁衣”，提供的特殊叉車產品。這類產品量小面廣，但要求高、要貨急，一般企業很難滿足這類用戶的需求，這片幾乎沒有競爭的藍海很快的被杭叉牢牢占據。每年杭叉為用戶提供的特種叉車約占產銷總量的四分之一左右。在用戶中形成了這樣一個共識：“只要你提出搬運需求，不管作業環境、條件如何，都可以在杭叉買到你合適的叉車。”
這三項藍海戰略行動，使得杭叉在國內市場的占有率從8年前的14%擴大至目前的29%左右。
進行模式改革
受藍海戰略思想影響下的杭叉人很快的意識到惟有機制改革、進行資源整合才能實現價值創新，才能為用戶和企業自身實現價值飛躍。
為健全現代企業制度，杭叉嚴格按上市要求規范運作，先后完成了杭叉控股、經營者持大股、員工參股的股份制改造。在機制改革的同時，對原有“大而全”的生產模式也進行了徹底的“手術”。近幾年來，新產品產值率均在30%以上，有7項新產品獲省、市優秀新產品新技術等獎項12項次，獲國家專利10項。叉車產能從5000臺躍升到3萬臺以上，制造工藝也提升到國際先進水平。今年上半年，杭叉的生產成本費用利潤率、流動資產周轉率和全員勞動生產率分別達到7.09%、5.03次和30.2萬元/人年，在行業中遙遙領先。
為完善營銷服務體系，杭叉借鑒了汽車營銷的服務模式，改制整合了30多個直屬銷售子公司和130多家經銷商；設立了百余個遍布全國的服務網點，50多個國際代理商；同時在行業中首家推出三保期內主動上門服務，開通400客服專線，為客戶提供更便捷周到的服務。
杭叉憑借獨具核心競爭力為內核的原創性發展模式，用同樣人力、物力和財力做到了位居行業領先的工業經濟綜合效益指數363個點的產出。
開創多贏格局
藍海和紅海在市場中是共存的。當一個企業開創了一片藍海而產生顯著績效后，必然會有許多企業接踵而來，到一定時限藍海就轉化為紅海。
在杭叉推出h系列叉車、實施第一個藍海戰略行動后，其顯著績效被業內譽為“杭叉現象”。但僅四五年的時間，國內市場競爭就變得異常慘烈。杭叉理性地舍棄有些市場或項目，避開與同行搞你死我活的“出血”競爭，推出高技術含量的j、r兩個系列叉車，實現了由國內市場向國內國際兩個市場轉變的策略。近3年來，產品在國內市場持續旺銷的同時，出口連年翻番，其中約2/3以上是銷往歐美發達國家，今年又繼續保持強勁增長態勢。
在浙江杭叉工程機械股份有限公司（以下簡稱杭叉）整體改制后持續、快速、有效增長的第八個年頭上，我們看到了這樣一串數字：叉車產銷量達到18928臺，實現銷售收入14.5億元，創利稅總額1.6億元。其中出口4761臺，創匯6148萬美元，同比分別增長49.20%和60.69%。
開辟“藍海”
在8年前，杭叉能為市場提供的只有普通型l系列叉車，中高檔叉車用戶有需求，但幾乎被世界叉車巨頭所壟斷，價格高得令人生畏。受藍海戰略影響的杭叉認為，企業要發展，不僅要滿足現有市場需求，更要創新和引導市場需求，挖掘潛在的市場空間。于是杭叉在中外激烈競爭的紅海中開始了開創藍海市場空間的三項戰略。
戰略行動一，在2000年以超常速度研發推出具有自主知識產權的h系列叉車，實現產品的快速升級。h系列產品的推出后，用戶僅用國外同類產品1/2～2/3的價格就可買到可與其比媲美的叉車，從而開創了國內中端叉車市場的一片藍海。至今年上半年止，該系列叉車已累計產銷7萬多臺，目前在市場中仍暢銷不衰。
戰略行動二，為拓展國際市場推出具有行業領先水平的新一代3支點、4支點j系列電動叉車和r系列內燃叉車。這兩大系列性價比更佳的新產品的上市，不僅進一步鞏固和拓展了國內中高端市場，而且成功地出口到歐美，開創了國外市場的一片藍海空間。從2004年投產至今年上半年止，已累計產銷1.5萬多臺，目前市場銷售、特別是出口勢頭十分看好。
戰略行動三，是針對用戶個性化要求“量體裁衣”，提供的特殊叉車產品。這類產品量小面廣，但要求高、要貨急，一般企業很難滿足這類用戶的需求，這片幾乎沒有競爭的藍海很快的被杭叉牢牢占據。每年杭叉為用戶提供的特種叉車約占產銷總量的四分之一左右。在用戶中形成了這樣一個共識：“只要你提出搬運需求，不管作業環境、條件如何，都可以在杭叉買到你合適的叉車。”
這三項藍海戰略行動，使得杭叉在國內市場的占有率從8年前的14%擴大至目前的29%左右。
進行模式改革
受藍海戰略思想影響下的杭叉人很快的意識到惟有機制改革、進行資源整合才能實現價值創新，才能為用戶和企業自身實現價值飛躍。
為健全現代企業制度，杭叉嚴格按上市要求規范運作，先后完成了杭叉控股、經營者持大股、員工參股的股份制改造。在機制改革的同時，對原有“大而全”的生產模式也進行了徹底的“手術”。近幾年來，新產品產值率均在30%以上，有7項新產品獲省、市優秀新產品新技術等獎項12項次，獲國家專利10項。叉車產能從5000臺躍升到3萬臺以上，制造工藝也提升到國際先進水平。今年上半年，杭叉的生產成本費用利潤率、流動資產周轉率和全員勞動生產率分別達到7.09%、5.03次和30.2萬元/人年，在行業中遙遙領先。
為完善營銷服務體系，杭叉借鑒了汽車營銷的服務模式，改制整合了30多個直屬銷售子公司和130多家經銷商；設立了百余個遍布全國的服務網點，50多個國際代理商；同時在行業中首家推出三保期內主動上門服務，開通400客服專線，為客戶提供更便捷周到的服務。
杭叉憑借獨具核心競爭力為內核的原創性發展模式，用同樣人力、物力和財力做到了位居行業領先的工業經濟綜合效益指數363個點的產出。
開創多贏格局
藍海和紅海在市場中是共存的。當一個企業開創了一片藍海而產生顯著績效后，必然會有許多企業接踵而來，到一定時限藍海就轉化為紅海。
在杭叉推出h系列叉車、實施第一個藍海戰略行動后，其顯著績效被業內譽為“杭叉現象”。但僅四五年的時間，國內市場競爭就變得異常慘烈。杭叉理性地舍棄有些市場或項目，避開與同行搞你死我活的“出血”競爭，推出高技術含量的j、r兩個系列叉車，實現了由國內市場向國內國際兩個市場轉變的策略。近3年來，產品在國內市場持續旺銷的同時，出口連年翻番，其中約2/3以上是銷往歐美發達國家，今年又繼續保持強勁增長態勢。
藍海戰略不僅促進了杭叉長足的發展，為用戶提供性價比更佳的產品和服務，滿足用戶新的效用，激發用戶新的需求；也為國家、經營者和所有股東以及杭叉的合作伙伴kk供應鏈上的百余家零部件供應商帶來新的利潤增長空間，實現了企業、用戶、行業的三贏格局。
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