編者按：一個又一個的并購案顯示出，中國企業正試圖以一種令人吃驚的方式迅速崛起。必須承認，中國在世界并購的舞臺上仍是一個很小的角色，中國企業的海外并購還處于落后地位。但在一個更加光明的未來和無數個復雜的并購結果之間，我們覺察到了越來越多的中國企業加入到對外投資的行列中，從而擴大自身的國際存在。我們相信，中國企業不僅將更加擅長并購事務，也將展現出前所未有的自信。
■獨家訪談
遭遇瓶頸 政府支持尤為重要
來自商務部對外發布的消息顯示，跨國并購已經成為中國企業走出去的主要方式，從而折射出中國企業的成熟和壯大，視野和戰略已開始由全國移向全球。但目前由于中國企業缺乏并購經驗，戰略規劃和管理水平較低，使其在并購過程中面臨信息缺失、法律風險和文化沖突等不利因素。
日前，本報記者就中國企業在海外實施并購戰略的有關情況，采訪了弘策國際咨詢有限公司副總經理劉霆。劉霆曾先后任職于貝塔斯曼（中國）控股有限公司和信能產業投資有限公司，主要從事直接投資業務，是企業兼并、收購、重組與管理方面的專家。
記者：現今，我國到海外參與并購投資的主要是哪些企業？他們的并購行為涵蓋哪些領域？
劉霆：中國企業海外投資可以劃為三類，第一類是收購資源，如石油、天然氣、礦產資源，甚至還有森林木材等自然資源，這是走出去的初級階段，目前以國有超大型企業為主。而２００２年前，中石油、中石化、中海油這三大石油公司在海外的投資比較少。當時全球的天然氣資源價格都比較低，中國一直采用能源低價策略，沒有反映出能源短缺的瓶頸，隨著近些年國家能源戰略的實施，這個問題就更突出，所以大型能源企業開始走出去。
第二類是執行市場進入策略，即收購市場，目前主要以制造業企業為主，行業非常分散。走出去的企業有低壓電器行業的正泰，家電行業的海爾、海信等，通訊設備制造行業的華為、中興。未來５至１０年，服務業包括電信、銀行、保險等行業走出去的步伐會加快。
第三類是收購技術、品牌、團隊等單一無形資產，這類企業在逐漸增多。例如，上汽收購ｍｇ羅孚２５、７５兩個車型、全系列發動機知識產權。
第四類是收購涉及市場、品牌、技術、生產能力、團隊等多個目標，其中提高市場份額、提升長期股東回報是直接的動因。例如聯想收購ｉｂｍ的ｐｃ部門，ｔｃｌ與湯姆森合并。
記者：我國企業的海外并購有什么特點？
劉霆：從行業來看，制造業在“走出去”中的案例中占絕大多數，能源類企業海外投資交易額較大，媒體、金融、通訊業等服務行業進入海外投資難度比較大。
記者：雖然政府一直在鼓勵企業“走出去”，但海外并購發展的似乎并非一帆風順，出現了很多失敗的并購案例，他們的失敗為我們帶來了什么啟示？
劉霆：海外收購未能達成的案例很多，比如海爾收購美泰、五礦收購加拿大諾蘭達礦業公司。但更重要的衡量標準是從中長期看，并購能否給收購方帶來價值。
盡管如此，這些案例仍然能夠給我們帶來很多可以借鑒的經驗，主要有三方面的啟示：第一個是海外投資前，要正確評估產業結構、競爭對手、行業周期及趨勢。在此基礎上形成戰略，再確定投資區域與目標。
第二個是企業要正確估價自身實力（核心競爭力與財務能力），避免為收購而過度透支。
最后一個啟示是，在收購前，要充分考慮到被投資國的制度環境，包括法律、政策、政治因素。前期市場的可行性分析不僅要針對市場、工程與財務，還要關注法律體系、政治制度、輿論導向、文化因素等方面。
記者：在海外并購中，我們都遇到了哪些阻礙？我們有什么具體應對措施？
劉霆：海外并購的主要外部阻力表現在制度方面，大宗跨國投資中，法律與政治因素往往會成為決定性因素。而反壟斷審查是競爭中經常運用的法律武器。例如２００６年，歐盟委員會宣稱將正式對中集集團收購荷蘭集裝箱生產商博格集團一事展開反壟斷調查。這是歐盟第一起對中國公司海外并購展開的反壟斷調查。此外各國還有針對外國投資的審查法案。
而內部問題則表現為“走出去”對中國企業跨國經營能力及核心競爭力提出很大的挑戰。總體來看，我國企業經驗不足。只有能源類企業國際化經驗已相當豐富，這得益于近年來的磨練。而國內金融體系未能提供足夠的資金支持，國際化經驗與人才的不足都是海外并購的瓶頸。此外，更大的瓶頸是缺乏服務于中國企業海外發展的國際化咨詢機構。
記者：我們在海外并購中面臨的主要風險有哪些？
劉霆：并購的主要風險包括三方面，首先是戰略風險，中國多數企業仍然缺乏戰略分析的習慣與能力；其次是海外經營風險，特別是對自身實力缺乏客觀評估；最后是與時機相關的高昂的收購成本的風險。
記者：如何才能更好地規避風險？
劉霆：我們應匯集多方面力量為中國企業海外發展提供幫助。政府應該為企業創造良好的環境，例如投資保護協定等。中國已與多個國家和地區簽署了雙邊貿易協定或議定書和雙邊投資保護協定。中國政府正積極地為企業走向海外創造有利的環境，包括加強政治關系，通過政府采購平衡貿易收支，為中國公民及企業提供海外領事保護及緊急救濟，干預海外貿易保護主義。
此外，我們還應利用自貿區及ｗｔｏ規則，促進外國政府開放市場、減少歧視性限制。中國企業也應該充分認識到海外投資的復雜性與風險，改變冒然進入、單打獨斗的作風，一方面充分遵守、尊重被投資國的制度；另一方面有效利用咨詢機構的經驗與資源。
■專家觀點
許思義：進入國外市場要考慮法律環境
許思義是艾金·崗波律師事務所高級律師。作為一個在企業并購方面有著豐富經驗的法律專業人士，他在接受記者采訪時，重點介紹了中國在企業海外并購過程中，應注意的幾個問題。
許思義認為，中國企業進入外國市場首先要考慮當地法律制度，才能獲得“入門券”。當地法律制度包括知識產權保護、環境以及勞動保護制度。
許思義指出，知識產權保護是非常重要的。知識產權的價值跟資產的價值是一樣的，有新想法和技術的公司才能成功，這些新的想法和技術恰恰就是知識產權的內容。中國現在已經成為非常有創新意識的國家，中國公司意識到知識產權的重要性，就會追求創新，而不是試圖抄襲其他公司擁有的知識產權。
許思義介紹說，典型的知識產權包括商標、專利權、商業秘密等。很多公司并沒有意識到這些都屬于知識產權，應該受到保護。如果想在這方面解決問題，要向專業人士咨詢。如果不及時解決這些問題，在海外發展經營的時候就會陷入到很多困境之中。
許思義表示，知識產權保護的環境目前還沒有實現全球化，這些保護仍然是以國別為區分，意味著在一個市場得到保護，未必在其它市場有的放矢地進行知識產權保護。
許思義強調，中國公司走出去，還需要了解投資地的政策、文化背景。一些國家的官僚主義現象還比較嚴重，所以想與他們溝通，進行得越早，公司以后遇到的問題就越少，尤其是要接觸政府決策制定者部門。
許思義最后指出，勞務以及其它的因素，因國家不同而存在差異是很正常的。中國公司進入外國市場的時候，首先要了解該國市場的環境，這些環境可能會使公司對產品進行相應的調整以適應目標市場。
■案例快報
北方重工并購德法兩公司
北方重工集團董事長耿洪臣２００７年８月２８日宣布，北方重工以絕對控股方式，成功并購德國維爾特控股集團公司／法國ｎｆｍ公司，從而擁有了世界隧道掘進機知名企業控股權。
至此，經過歷時兩年的精心運作和多輪談判，北方重工對擁有世界隧道掘進機知名品牌和核心技術的德國維爾特控股集團公司／法國ｎｆｍ公司的并購終于落下帷幕。
據透露，并購后德國維爾特控股集團公司／法國ｎｆｍ公司成為北方重工（ｎｈｉ）旗下的ｎｆｍ公司，將作為具有獨立經營、自負盈虧的分公司繼續運營。
此前，德國維爾特控股集團公司／法國ｎｆｍ公司為北方重工隧道掘進機制造提供技術支持及關鍵零部件。“并購是雙方強強聯合進軍盾構機市場的需要，是從產品合作向資本層面更緊密合作的開端，將以此為契機，共同打造世界級隧道掘進機制造基地”。德方代表尼柯表示。
沈陽市副市長王英說，北方重工并購德國維爾特控股集團公司／法國ｎｆｍ公司，是繼沈陽機床并購德國希斯公司后又一成功范例，標志著中國在盾構機領域已擁有了世界先進的全系列隧道掘進設備核心技術和知名品牌。
北方重工集團有限公司是由沈陽重型機械集團有限責任公司和沈陽礦山機械（集團）有限責任公司合并重組的國有獨資公司。
■案例分析
海外并購應有全球視野
案例：
上工申貝海外全資子公司上工（歐洲）控股有限責任公司于２００５年７月完成了對國際一流的著名縫制設備企業——德國杜克普﹖阿德勒股份有限公司（簡稱ｄａ公司）的收購，成為ｄａ公司的控股股東，同時為公司創造了新的利潤增長點。上工申貝今年２月份表示，ｄａ公司業務比重已占公司三分之二左右，其業績穩步提升，不僅影響公司的損益，也為公司在國內主業的重組改造，爭取了時間和空間。
跨國經營的推進，帶來了上工申貝縫制設備主業的革命性重組。公司已經明確了以創建杜克普愛華工業制造（上海）有限公司和杜克普愛華貿易（上海）有限公司兩家合資企業為主抓業務，同時結合對原上工工業機生產體系做重大調整等一系列整合措施，以期取得歐亞聯動的最佳協同效果。與此同時，上工申貝還在積極清理公司控股、參股的小企業，減少這類虧損企業對公司利潤的吞噬。
據了解，上工申貝正在有計劃、分步驟地實施既定的產品整合和研發計劃，即以上工研發中心為基礎設立中德合作的ｄａ產品研發分中心，并在ｄａ公司研發部門的支持下，使上工研發中心成為亞洲區域的產品研發權威機構，逐步增強以中國部分為主的自主研發能力。
點評：
在今年的東亞投資論壇上，商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂以此案為例，分析了中國企業海外發展的成功經驗。
王志樂介紹說，這個案例
以上是網絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。
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