“作為一名企業家要保持清醒冷靜的頭腦，在企業蓬勃發展時你要考慮企業發展什么時候出現拐點，如何盡量延長拐點出現的時間。”

2018年11月份數據顯示，上汽大眾途岳（tharu）上市首月銷量破萬，給歲末年初的車市帶來了“暖春”氣息。如今，新車上市早已不是什么大事，但有一位名叫陸吉安的老人，卻一直關注著來自上汽汽車的每一條動態。

曾經看著桑塔納跑遍大街小巷，見證了開著別克走進新世紀、賽歐駛入尋常百姓家……步入2019年，已是86歲高齡的陸吉安，看著上汽集團誕生的一個又一個新品汽車，依然能找到當年的感覺，摩拳擦掌、躊躇滿志。

陸吉安曾任上海汽車工業總公司總裁、上海大眾汽車公司董事長，也正是在陸吉安等老一代汽車人的推動下，乘著改革開放的春風，造就了上海汽車工業滄海變桑田，也造就了上汽集團從弄堂小廠、手工作坊變成全球第七大汽車集團。

從手工作坊開始

1983年，第一輛桑塔納轎車在上海汽車廠總裝車間里組裝時，專門辟出了一塊不大的地方，安裝了10多米長的手推導軌，開始手工作業。

那時候，制造轎車是放在長凳上用榔頭敲。直到打開從德國運來的木箱子，取出“白色車殼”時，大家才第一次意識到現代汽車總裝不是“敲出來”的，而是“拼起來”的。

中德合資桑塔納項目啟動之初，只有輪胎、收音機、喇叭、天線和小標牌5種零件能夠國產，國產化率僅為2.7%。

國外記者來參觀廠房后，曾寫道：“大眾汽車好像在一個孤島上生產——這里幾乎沒有任何配件供應商?！边@些記者斷言：“桑塔納轎車項目既是成功的史篇，也是失敗的研究報告?！?/p>

出乎國外汽車巨頭意料的是，中國人把桑塔納項目變成了“成功的史篇”。不僅如此，還帶出一批零部件企業，上海也由此成為我國汽車行業三大生產基地之一。寫下桑塔納國產化“成功的史篇”的靈魂人物，就是陸吉安。

陸吉安出名表現在抓桑塔納國產化的“狠”勁上。至今員工們都記得他說過的一句名言，“零乘任何數都為零”。也就是說，國產化搞不上去，任何工作做得再好都等于零。

1987年，時任上海市市長的朱镕基親自“點將”，陸吉安這位曾經的上海紡織老兵，棄官從商，從上海市經委調任上海大眾，接下了當時的“燙手山芋”。

陸吉安說，他曾用幾個月時間摸清楚了上汽的家底（上汽原叫上海汽車拖拉機公司），他接手的是一個廠房陳舊、設備老化、破爛不堪的“弄堂小廠”，有些廠房和設備還是上個世紀50年代甚至是解放前留下來的。

但是，桑塔納國產化的成敗關系到國內第一家轎車合資企業的命運，并通過這一方式探索出一條發展汽車工業的新路子，以此拉動相關產業發展，促進我國汽車工業轉型。

一個巨大難題，擺在了陸吉安面前。

一場管理革命

“如果3年內國產化達不到40%，上海大眾就關門?！边@話在當時不是危言聳聽。陸吉安也立下軍令狀，并按照國產化要求實施技術改造，同時開始利用外資技術與之合作與合資，由此拉開了“通過一款車型改造一個行業”的大幕。

國產化并不是簡單地從國外引進一些先進設備，它同時也是生產方式、管理方式的根本變革。陸吉安如何使眾多小作坊式的工廠在短短幾年時間內蛻變為現代化工廠，創造國產化85％的奇跡？

“我到上汽公司后發現，最大的問題是精力不集中。上汽公司一邊對上海大眾廠搞技術改造，一邊又建新廠生產‘上?！妻I車，在公司資金、人力那么匱乏的情況下還要兵分兩路。桑塔納項目已經投入那么多人力、財力，大家都在看著，不好好搞怎么成！”陸吉安回憶說，“當時我每個禮拜都開協調會，一個項目一個項目地討論，德國人不對，我批評德國人，中國人不對，我批評中國人。我開會可厲害呢，如果不那么厲害，桑塔納國產化實現不了?！?/p>

讓大家轉變認識之后，受當時經濟特區的啟發，陸吉安提出了“生產特區”的想法，把承擔國產化任務的車間從設備到人員全部按照現代化標準來改造。“生產特區”作為管理樣板推出后，其他車間紛紛效仿，引發了全廠管理水平脫胎換骨式的升華。

當年有一個細節，上海汽車工業的那些弄堂小廠，環境臟亂差，尤其是廁所污垢嚴重，還有濃烈異味。于是，改革從廁所環境開始，廁所里安裝了卷筒紙和烘手機。小小改變讓中外員工都奔走相告，并引起行業里的連鎖反應。伴隨桑塔納國產化而來的“生產特區”，后來被人稱為“一場管理的革命”。

“我不是孫悟空，沒有那么大能耐，各種有利因素集中在一起促成了國產化的成功?！标懠舱f。

打造一支隊伍

“用人要不拘一格，要人盡其才。因為國產化時不待人，壓力很大。我覺得要選用實干家，敢于擔當責任的人來帶領工作?！标懠舱f。擔任上汽總裁的9年中，陸吉安選拔、培養了一批人才。

陸吉安很器重從各方面請來的專家，像即將退休的發動機制造專家顧永生、年過半百的二汽老規劃處處長劉炎生，到上汽后都被委以重任。

1994年，陸吉安專門跑到分公司調研35歲以下年輕干部的培養選拔情況，摸清楚基層到底有多少有潛力的年輕人。除了“向上”提拔，陸吉安還有計劃地把總公司一批三四十歲的干部“放下去”鍛煉。

隨著一批又一批敢闖敢干的人才浮出水面，桑塔納國產化進展順利，德國方面也從原來的抵制轉向全面合作。大眾汽車總裁哈恩博士當時特地來到上海開董事會，宣布上海大眾的三個任務：“第一是國產化（localization），第二是國產化，第三還是國產化。”

國產化攻堅戰啟動兩年后，桑塔納國產化率突破了40%，并持續上升，最后整車國產化率接近100%。當時，上海還牽頭組建了“桑塔納國產化共同體”，從上海到長三角，方方面面的市場主體參與到桑塔納國產化項目中，以安亭為核心，一個世界級的汽車零部件供應體系建立起來了。

上世紀90年代初，在上海汽車工業和上海大眾項目形勢一片喜人時，陸吉安開始向員工宣傳“危機管理”意識，必須要考慮下一步怎么走的問題。“作為一名企業家要保持清醒冷靜的頭腦，在企業蓬勃發展時你要考慮企業發展什么時候出現拐點，如何盡量延長拐點出現的時間?！焙茈y相信，這樣深具前瞻性的話語，出自面前這樣一位耄耋老人之口。

回顧歷史是為了更好地走向未來。站在新的起點上，世界汽車工業正在邁入一個大變革、大創新的時代，誰能把握趨勢、抓住機遇，誰就能在新一輪變革中占得先機。（經濟日報·中國經濟網 記者 李治國）

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