vi的推出曾震撼了整個汽車業，人們難以相信在成本控制方面已經成為樣板的豐田再次提出這個看似不可能完成的任務，然而豐田做到了——實施vi計劃后，每年可為豐田節省逾2000億日元（約20億美元）的生產成本。

此次，豐田發布的豐田新全球架構(tnga)方案，則是旨在利用規模經濟效應實現成本的大規模削減。隨著全球市場上的競爭加劇以及日元的升值，日元對美元匯率的強勢升值已經抵消了豐田在推行成本削減措施所取得的成效。

汽車分析師賈新光在接受記者采訪時表示， 豐田新全球架構(tnga)的發布能在很大程度上減少這種風險并為豐田儲備更多的盈利。豐田汽車執行副董事長內山田武也表示：“我們不能再像過去那樣依賴于傳統的企業關系。我們必須要和全球競爭對手的步調保持一致。”

平衡術

但是，豐田新全球架構(tnga)的發布也遭到了一些質疑。業內人士表示，降成本并沒有錯，但如果對此追求到極致的程度，就難免會在質量方面有所忽略并造成隱患和危機。

對汽車產業來說，生產環節非常復雜，從產品設計（包括零部件）、標定、檢測、定型到批量投產。在零部件通用程度提高的情況下，一旦任何一個環節發生問題，影響都是巨大的。此前，豐田汽車召回事件不斷也加劇了人們的擔憂。2009年1月至3月，短短三個月內，豐田便在全球范圍內宣布召回約426萬輛汽車。

對此，汽車分析師張志勇表示，在全球汽車業競爭加劇的情況下，平臺化已經是各大跨國車企所采用的趨勢。對于豐田來說，以大眾汽車為首的競爭對手也采取類似策略。大眾汽車公司推出mqb平臺，該公司幾乎所有小中型前輪驅動汽車都將圍繞該平臺設計。

對于新戰略推出可能帶來的潛在風險，豐田方面似乎早有安排。為了加快對風險和需求的應對速度，伴隨新戰略的推出，豐田在組織架構方面也進行了變革。從4月1日起，豐田按照發達國家（地區）和新興市場國家（地區）把公司分成兩大部門，負責日美歐等發達國家（地區）業務的是“第一豐田”，負責新興市場國家（地區）業務的是“第二豐田”。此外，豐田向“第一豐田”和“第二豐田”下屬的北美及中國等國家和地區的本部大幅下放了權限。通過此次變革，豐田各部門將分別負責各自從企劃、生產到銷售的一條龍業務以提高管理效率。

無論如何，豐田新全球架構(tnga)為豐田在精益化方面開拓了新的思路，而在學會平衡之后，豐田與大眾之間的對決也將變得更為精彩。

（來源：互聯網）

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