目前，流程變革正在三一深入開展，但這一重要理念的導入，對三一意味著什么?公司員工又該如何看待這一深刻的變革，帶著這些疑問，本報記者對三一首席流程信息官賀東東進行了專訪。

首次從流程的角度重新認識自己

本報記者(以下簡稱記)：賀總，您好!目前，流程信息化總體規劃項目已經啟動近一個月了，工作進展如何?這一項目實施的方法和路徑是什么?

賀東東(以下簡稱賀)：項目自7月15日開始以來，我們首先做的是訪談，對象包括梁總在內的所有董事，各事業部老總、業務部門骨干在內，一共做了200多場訪談。第二是組織了泵送、重機、重起事業部及三一海外的業務骨干，進行了四場研討會，大家共同討論了公司存在的一些問題。第三就是收集整理了公司的經營數據，準備和標桿企業進行對標分析?？偟膩碇v，這一個月是在做三一的現狀調查，理解公司戰略并識別公司經營方面的問題。這個基本上是按計劃完成了。

然后我們會基于對三一現狀的了解，基于三一的發展戰略，識別支持公司戰略的核心能力，識別公司支持這些核心能力的流程體系。這是一個維度，就是說從戰略到核心能力，從核心能力到對應的核心流程，看公司是不是做得很好。

第二個維度就是對標，基于標桿企業的領先實踐和咨詢公司的成熟的業務模型，對照三一的現狀，找出公司的差距。這兩個維度綜合一下，就會確定哪些流程是我們三一的核心業務流程，哪些流程需要改進。

本次項目的一個重要產出就是經過對公司戰略、核心能力以及現狀的分析，從而得出三一整體的流程框架。經過董事會批準后，這個框架就會成為公司的綱領性文件。三一發展二十年來，其實還沒有真正去定義、識別三一的核心業務流程到底是哪幾個，而且這個流程到底有多長，是從哪里到哪里，也沒有清晰的認識。所以這次項目會設計集團整體的流程框架。這將是一個突破性的重要成果。

我們會根據這些核心業務流程對公司戰略的重要程度、緊急程度進行優先級評估。我們要做的事很多，哪個事先做，哪個事后做，要做一個評估、評價，得出未來五年流程信息化項目的計劃與路徑。

同時，我們會在這些項目中識別出來一些快贏項目，就是一些比較緊急，提升價值比較大，而且也能夠在相對較少的時間內出效益的項目，我們會給公司提一些建議，這也是一個成果。

最后，還會就集團流程信息化組織體系的定位、使命和愿景、管理體系、業務流程等進行規劃。并根據確定的流程框架，進行it整體規劃，根據業務架構設計應用架構、數據架構和基礎設施架構。這些就是本項目的主要成果。

相比以往的流程改善，這次流程變革是一次根本性的轉變

記：在流程信息化總部成立以前，三一一直在實施流程改善活動，此次三一大刀闊斧地開展流程信息化建設與之前開展的流程改善活動有何區別?

賀：首先是公司的重視程度不一樣，這次是由董事長擔任流程信息化領導小組的組長，唐修國總裁作為常務副組長，各位董事都進來了，公司領導的重視程度是比較高的。第二個就是投入，組織保障的力度是比較大的。比如說，我們現在成立了&ldquo4+2&rdquo專業小組，都是由四大董事牽頭，各部門的專業分管領導、幾個職能部門的負責人也參加了，這也是一個很大的保障。

其次，這次的理念和方法都不一樣，具體來說，這次流程變革在高度、廣度、深度上，較之前的流程改善活動有很大的差別。先說高度吧，這次是站在公司整體的角度，把公司當做一個整體去看，怎樣去更好地滿足客戶的需求，那也就意味著，它是要打破部門之間的界限，把公司看成一個整體，去做流程的優化。

另外就是范圍不一樣，我們這次強調端到端的流程，比如說，從客戶提出需求開始，一直到公司內部訂單的管理，到采購、生產、交付、服務、回款，最后到產品全生命周期的維護，這就是端到端的管理，所以說這個范圍是非常大的。以前，我們做的流程都是局部的。比如說，各個職能部門只做和他相關的流程優化，各事業部只做他內部的優化，但真正的端到端，是從客戶到客戶，從市場到市場，所以這次流程優化的長度、跨度，跟以前比是完全不一樣的。

再一個是深度。我們原來的流程不是一個規范的流程，真正規范的流程，是深入到業務活動層面，每一個角色，他應該做哪些活動，每一個具體活動應該有什么規則，然后圍繞這個活動，應該怎么用kpi去驅動，這個人，在流程里面應該具備什么能力，都要有明確的定義，它是一個非常細的東西。打一個比方，在制造領域，我們都是有工作標準的，你這個機床怎么去開、怎么去設定這個參數、怎么去進刀、然后你加工多長時間、加工到什么樣的尺寸、怎么去做質檢，我們在做制造的時候，都知道每一個工序都有完整的作業標準，而且工人的工資跟加工的數量和質量都是直接掛鉤的。但是，回到我們的管理崗位，以及其他的經營活動，大部分的流程是沒有做得這么深入的，也很少有對應流程活動的kpi考核。這也是我們以前很多流程為什么老是跑不起來，老是不能執行的深層次原因。

總而言之，此次流程變革在高度、廣度、深度上相比以前都有很大的區別，它背后隱含的方法論與分析方法，也都不一樣。

流程變革是公司面對市場挑戰與轉型的必然應對

記：三一為什么要在這個時點引入流程信息化建設，流程信息化總體規劃的實施對三一有何意義?

賀：實際上，我們去看一些標桿企業的話，會發現很多公司在碰到一個市場轉折點的時候，就會開始流程變革?，F在三一碰到一個大的轉折點，第一個就是說，工程機械行業過去二十多年高速增長的階段已經過去了，整個外部環境發生了巨大的變化，那么這個變化會給我們的戰略、核心能力、組織做事的方式，都會帶來一個挑戰，所以必須改變，來適應這種大的市場變化。

第二個大的變化就是來源于我們的國際化。集團未來三年的目標是要做到國際銷售占35%，相比標桿企業已經實現65%的海外市場，我們的差距很大，但是也說明有很大的發展空間。三一未來的增長很大一部分將會來自于全球化，而全球化會給我們做事的方式帶來一個很大的挑戰。過去在國內，流程差一點，做事沒那么精準沒關系，人海戰術可以彌補，但是到了海外，就不一樣了，再也不能延續那種粗放的方式去做事情，這是一個很大的挑戰。

那么，這兩個挑戰帶來的就是市場競爭的壓力越來越大，對公司精細化管理，運營效率、運營能力，會帶來很大挑戰，這就要求我們要更好地控制費用，要更好地滿足市場，研發能力要大幅度提升?？傊?，這一系列外部市場環境的變化，以及全球化的挑戰，加上市場競爭帶來的經營壓力，就意味著三一必須變，也就是說，通過這個轉變來順應市場的變化，順應戰略重點的變化。從這個角度上來說，引入流程信息化，或者說進行流程變革，就是公司應對挑戰，應對轉型而做出的舉措。

三一現在面臨兩個重大轉型，一個是中國市場由多年的高速增長轉變為平穩正常的增長，經營的主題由關注快速增長轉變為關注經營效率和經營質量一個是國際化，公司要由一個以國內市場為主的本土企業，轉變為一個國際市場并重的全球化企業。這兩個重大轉型，對我們的經營戰略和經營方式都提出了轉變和優化的需求。通過流程信息化變革，建立流程化組織，可以大幅度提升公司的運營能力。用邁克爾·哈默的話來說，就是faster、cheaper、better,就是更快、更省、更好地去滿足客戶需求，去經營我們的企業。這也是我們下一步要推薦學習的《再造奇跡》一書中的主題。

第二個問題是說為什么要先做一個總體規劃，而不是直接去優化某一個核心業務流程，這個也跟我們這次流程變革的特點相關：

這次流程變革有三個特點：第一個就是系統性。系統性就是剛剛所說的，高度更高、跨度更大、深度更深。系統性就是要把企業看做一個整體，從整體上去優化，怎么樣更快、更省、更好地滿足客戶需求，而不是從某一個部門去看運營的問題。所以從這個角度來講，就需要一個整體的規劃。舉個例子，比如說存貨過高，它可能就不只是商務部的事情，可能聯系到前端營銷公司的預測計劃，前端如果有更好地管理銷售預測的流程，來提高預測的準確率，這個問題就能更好地解決。所以它是一個跨部門的聯動，這就需要一個整體的規劃了。

第二個特點就是長期性。每一個流程變革項目都需要很多的人力、物力的投入，因為流程需要做得非常細。這個投入的很大的話，如果沒有事先規劃清楚，沒有投入產出分析和時間的規劃，流程變革就很容易半途而廢。比如說，一個項目做一個月、三個月，甚至六個月還沒做出效果，很多人就會困惑甚至出來反對，這個時候流程變革就很容易半途而廢，就干不下去了。因為這種長期性，就要做好預算、做好時間規劃和投入產出分析，這也是我們實施總體規劃的題中之義。

第三個是艱巨性。我們看其他的標桿企業，每一個項目投入都比較大，大家工作量也很大，但是公司的資源又是有限的，我們不可能同時做所有的事情，一定是在一段時間之內，去做最重要的事情，所以就有一個優先級的判斷，需要去取舍，需要去規劃路徑?，F在我們就面臨一個壓力，每個部門都想做流程信息化，但是如果公司眉毛胡子一把抓，那注定要失敗，因為資源有限嘛。所以基于這點來講，必須要有一個實施路徑的規劃。正是基于這三個特點，公司確實需要先做一個總體規劃，以此去推動后面的一系列流程變革。

來源：慧聰工程機械網

以上是網絡信息轉載，信息真實性自行斟酌。