為什么非要到無可挽救的時候，才發(fā)現(xiàn)代理商出現(xiàn)了嚴重的債權問題?為什么在代理商出現(xiàn)貌似輝煌動人的銷售業(yè)績同時，不去冷靜評估一下將來可能出現(xiàn)的債權危機?為什么不對所有代理商進行長期規(guī)范、專業(yè)的債權管理實務培訓?為什么沒有專門的機構研究市場占有率、銷量目標與債權風險的相關性?

年終工程機械制造商陸續(xù)對債權問題嚴重的代理商在清理門戶，有的終止了代理關系，有的對代理商提起了訴訟，有的直接就查封凍結了代理商的辦公大樓等資產(chǎn)，并對代理商的股東、實際控制人進行了訴訟保全，雙方劍拔弩張、硝煙彌漫。

代理商在面臨債權困境時，為何總在責怪制造商?為何將大部分原因歸咎于制造商的縱容與鼓動?回過頭想想，作為制造商是否應該在這次債權危機中，總結一些什么?中安德信tm在數(shù)家債權管理項目服務中，感受到目前制造商在債權風險控制上，明顯存在如下四大問題：

一、由于缺乏對代理商進行定期或不定期的債權管理狀況評估，債權風險無法做到提前預判，導致最終走向失控。

根據(jù)我們在山西、北京、江西、山東等地的專項服務中發(fā)現(xiàn)，制造商對代理商的債權管理水平掌握非常不及時、不準確、不全面，極其容易產(chǎn)生大的債權危機。

制造商的債權風控部門對代理商的信息掌握和控制監(jiān)控能力十分不足，一味追求市場與銷量，完全沒有與市場銷售相適應的并行的債權監(jiān)控系統(tǒng)與制度流程。我們建議應當由制造商指派第三方專業(yè)機構協(xié)同內(nèi)部的債權風控部門，應定時或不定時地深入各個代理商進行全面專業(yè)的債權管理狀況評估，對債權管理機構設置與人資狀況、債權管理制度流程設計、數(shù)據(jù)統(tǒng)計與使用、債權監(jiān)控與催收、二級代理(下級代理或經(jīng)銷商、經(jīng)銷網(wǎng)點)的管理、二手車(債權車)的回贖與銷售、法務處置以及代理商債權管理的綜合水平、潛在各類風險等方面，進行一次完整的專業(yè)、審慎、客觀的評估，并在評估基礎上有第三方機構給出調(diào)整修正意見。

制造商應當將對代理商債權管理評估作為重要的債權管理風險控制措施之一，進行常態(tài)化實施。

二、制造商對代理商出現(xiàn)嚴重的債權問題反映遲鈍，沒有系統(tǒng)的“后債權項目管理”規(guī)劃與運作，同時缺乏以“債轉股”形式整合代理商的理念。

不做任何系統(tǒng)的法律風險、市場風險的評估，簡單粗暴地進行法律訴訟，采取凍結查封相關代理商擔保人的財產(chǎn)，無疑是殺雞取卵。

除了對出現(xiàn)嚴重債權問題的代理商反映遲鈍之外，在處理雙方關系時，缺乏系統(tǒng)的“后債權項目管理”的處置方式，極易導致雙方兵刃相見，損失進一步擴大，使本來嚴重的局面雪上加霜。

正如之前的文章談過，我們主張的“后債權項目管理”原則是：明確定位為法律事務，而非市場營銷行為事前評估、擬制方案綜合推進、專業(yè)協(xié)作與代理商捆綁處理，善始善終。

同時，在條件許可情況下，進行“債轉股”整合代理商，規(guī)范代理商的公司內(nèi)部治理，逐步形成產(chǎn)銷一體化的模式。

三、制造商應大力協(xié)助對各代理商進行債權管理系統(tǒng)的優(yōu)化和梳理

制造商應當站在更高更遠的角度，為各代理商債權管理水平提高給予最大的幫助與指導。這種協(xié)助不僅僅是集中進行幾次培訓授課、交流論壇，而應該就各個代理商的特色結合廠家政策量身打造出不同的優(yōu)化梳理方案。

我們始終認為債權管理既要有宏遠的戰(zhàn)略思維，同時也要有精細的實務性操作要求。這里的精細要求，就包括“在什么山頭唱什么歌”的本土化規(guī)則要求，也就是需要一套適應各個代理商自身企業(yè)文化的債權管理系統(tǒng)。

企業(yè)文化是軟實力，是影響企業(yè)運營的無形力量，作為債權管理這樣的龐大系統(tǒng)工程，絕不可能有一個放之四海而皆準的解決方案。我們建議是立足于各公司的企業(yè)文化特色量身打造，在原有的流程制度基礎上進行優(yōu)化梳理，同時貫徹我們的“松銷售、緊監(jiān)控”以及“大信審”的原則，為代理商實現(xiàn)一個穩(wěn)定的長效機制方案。

四、制造商對債權管理人員的實務培訓嚴重不足

債權管理人員的流動性非常頻繁，人員的綜合素質(zhì)參差不齊，僅僅依靠代理商自身的培訓環(huán)境，難以保證維持一個具有一定水準的債權管理人員隊伍。尤其對中層、骨干人員的系統(tǒng)、專業(yè)的培訓，代理商更是難以自我完成。何況目前大多數(shù)代理商自身債權管理水平處于相當?shù)拖碌碾A段，更是凸顯出對人員培訓的緊迫性。

相對而言，制造商可以委托專業(yè)的第三方機構，采取集中、分散相結合的培訓方式，統(tǒng)一對各代理商進行高、中、低三級債權管理人員的專業(yè)培訓課程，并形成長期的技能培訓和職業(yè)培養(yǎng)規(guī)劃，根本上解決代理商的債權管理人員培養(yǎng)問題。

總之，工程機械制造商無論如何不能對代理商的債權管理做甩手掌柜，應當通過第三方機構的評估適時掌握債權管理狀況，并提前做好預判必須采取措施時，應果斷運用“后債權項目管理”的規(guī)則，有效處理同時為了從根本上提高代理商的債權管理水平，應當大力協(xié)助提供本土化的債權管理優(yōu)化梳理，同時給予多層次長期的專業(yè)技術培訓。只有這樣，才能對品牌體系內(nèi)的債權風險控制做到“精準、高效、有力”。

來源：北京中安德信資產(chǎn)管理有限公司

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