申旺衛浴常務副總顏智義對于跨界的話題發表了自己的見解。首先對于個人認知的“跨界”經營做個描述。第一，跨界是指跨行業，這個相信都有共同認知;第二，跨界在前兩年提出來時，往往還和另一個詞連結在一起——“打劫”，打劫誰呢?原來行業的。為何會形成“打劫”呢?因為本行業賺錢，跨界的可以不賺錢，低成本而“打劫”了原行業的客戶、市場占有率。所以“跨界”經營和多元化經營的不同點還在于它跨入的另一個行業并不“直接賺錢“;第三，跨界到的行業，是要”返哺“原行業，為原行業打造新的競爭優勢。

符合了這三個方面的特征，才是這幾年來所指的“跨界“經營;否則，很早以前就有的多元化經營本就會跨好多行業，也是跨界了，那就稱之為多元化就好，無需再做個”跨界“的命名。在全球幾十年的多元化經營過程中，多元化已經不被很多企業認為是重要的戰略了，尤其在美國通用的杰克·韋爾奇提出”數一數二“原則之后，”專業第一“已經是很多公司的重要戰略之一了。

而本次論壇上幾個衛浴大企業，不管是延伸做了櫥柜、衣柜，還是全屋定制，或者做瓷磚等，基本上新進入的產品還都是要賺錢的，也將會是他們未來企業利潤的另一個重要來源，我認為是多元化的成分高點，有些甚至只是產品線的拓寬，比如從浴室柜(衛浴類)的制作，到櫥柜、衣柜的制作，它們在生產工序、工藝、原材上是有諸多重疊因素的;另外這些產品也都同屬于家裝類產品這樣一個大范疇，服務的是同類消費群體的同類需求(家裝)，可謂是“跨省“未”跨國“，這個”界“比較淺。簡而言之，只是在最大化的利用同一個客戶資源，做大客單價而已。

再說下具體的“跨界”經營，我認為有兩種形式，一種是資源整合式，一種是消費整合式，后者是現在熱詞“跨界”的真正行為。命名不一定精準，分開解釋下：

資源整合式——以最終產品為核心，整合行業上下游的產業鏈，形成一個自成一體的商業生態。但這個整合進來的產業不一定不賺錢，一種是對內部最終產品而言不賺錢，對外賺錢，另一種是對內對外都賺錢(也是多元化經營的一種，并能做到行業內有優勢)。在我所知道的公司里，覺得恒安集團算上一個，恒安輸出的產品主要為紙巾、紙尿褲、衛生巾等生活用紙類產品，但恒安在上游的紙漿(紙巾用為主)、造林做木材都有涉及，生產的機械也有涉及，整體布局下來，產品成本遠低于行業，產品售價在業內只屬于中等偏上，其相關產品毛利率卻高出同行一大截。

消費整合式——以另一種產品的優惠不賺錢或遠低于行業利潤，來吸引目標消費者購買自己的核心產品。這個形式里，用來優惠的產品通常而言是技術門檻比較低的、或容易通過代工得到的。這類的跨界，我相信大家知道的都比較多，好多互聯網公司都是，也因為這些互聯網公司的這種行為，“跨界“才成為熱詞，成為另一種被證實可行的企業經營戰略，而后實體產業也紛紛考慮如何也能象他們(互聯網公司)那樣”跨界“，”打劫“了原行業的企業來加持自己。在實體產業中有哪家國內企業在執行這種戰略，并做得好的我并不熟知，但在非消費領域而是在商業合作領域中，這種例子也是有的，比如自建專賣店渠道的企業，實際就是對以前的小個體商戶形成了”打劫“，又對自己本企業產品的競爭力進行了加持;當然做到一定程度后，這也成為常規狀態了，只是第一批這么干的人都最早受益了。

當然，只要對企業的發展有利，多元化也好，跨界也罷，都是企業的一種選擇，做得好的都值得鼓掌、敬佩!但硬套熱詞，就沒必要了，也落人歧義。

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