近日，據山東省機械工業辦公室政策法規處處長劉為東介紹，4月底，卡特彼勒新任董事會主席兼首席執行官詹姆斯·歐文斯將來魯正式簽訂整體并購山東山工機械有限公司的合同。

終于，去年11月份，機械大王在世界經濟發展宣言大會上簽訂的并購山東山工機械有限公司的協議開始實施。

卡特彼勒吹響并購號角，山工等來了期盼以久進行“親密接觸”的機會。

據《經濟導報》報道，山工集團一直都在積極準備這次并購，并購在于借助卡特彼勒巨額資金，借助合作引入最先進的生產技術和工藝，并進入這些跨國企業的產業鏈、銷售網絡，增強競爭力主要目標是直逼行業老大江蘇徐工。

然而業界人士指出此舉似乎有兄弟騎墻的嫌疑，引資不成恐怕引狼入室。

兄弟騎墻恐怕引狼入室山工集團2001年的銷售收入超過30億元，位于徐工集團之后，居全國第二位，自2003年以來，山工開始大規模的引資行動。

2003年7月日本小松株式會社增資受讓山推20％的股份，以擁有山推股份70％股權一躍成為第一大股東；11月，民營企業香江集團出資9億元，受讓山東臨沂工程機械股份有限公司28.79％國有股權，成為山東臨工第一大股東。而在此之前，山工集團分別是這兩家上市公司的第一大股東。如果再算上卡特彼勒并購山東山工機械，我們可以發現，山工集團已經賣出了3家子公司的控制權。這已是山工集團子公司第三次與外來資本的碰撞。

山東省機械工業辦公室政策法規處劉為東處長介紹，從2000年起，工程機械行業進入高速增長期。以山工集團為代表的山東工程機械行業同時快速發展，“但與徐工集團每年100億元的銷售額相比，山工集團還是有相當的距離?！边@正是山工集團頻頻出讓所屬企業的關鍵之所在。這些舉動透露出：山工集團有意借助外來資本以壯大實力，目標直指同行業之首的江蘇徐工集團。

競爭是市場發展的根本推動力，然而中國工程機械市場真正到了內部相殘的時候了嗎？

就中國工程機械廠商現狀來說，似乎為時過早。

上個世紀90年代工程機械市場幾乎全是外資企業所壟斷，后來才逐步以徐工、山工為代表的國有企業；中聯、三一為代表的民營企業抗起民族大旗，逐步重新占據國內市場。據2003年統計，國內企業占據市場分額為60%，國外占據40%。

國內企業真的成熟了嗎？

從市場方面來說，中國企業近幾年的發展不得不承認很重要的一點是以前進口配件關稅存在，這樣使外國企業價格優勢不明顯。同時中國產業政策限制，使外國企業無法建立發達的銷售服務網絡。那么，占據市場的主要手段就是價格便宜、服務到位。

然而，自2000年中國加入世界貿易組織之后，政策上的優勢將不復存在，國內企業優勢的根本依托點將逐漸消失。

從技術方面來說，國內企業近幾年確實得到了技術上面的長足進步，但是還沒有到達可以與外國優勢企業一較長短的局面。3月30日到4月4日，在德國慕尼黑bumau展上中國工程機械企業技術問題明顯體現。此次參展企業除柳工少數2、3臺設備通過了ce認證，其余中國設備都沒有通過ce認證。這樣中國產品根本就不允許進入歐洲，參展的中國機械還沒有一臺能達到歐洲排放第二階段要求。而展覽上卡特皮勒、小松、jcb、volvo等國際著名品牌公司都推出符合第二階段排放法規的電噴發動機設?？ㄌ仄だ盏男耮ii系列不僅實現了新的排放要求，而且推出了新的駕駛室與操縱系統、同軸轉向系統等；volvo已經走向了“綠色設計”

———其制造工藝都已通過了iso14001認證。在失去政策優勢之后我們又擁有什么？

在此時候，兄弟相爭頗有民國時期，軍閥混戰的味道。你今天是卡特比勒，我明天就是小松。所用的武器一律外國造，所需資金外國提供。給不了別的，簽些“條約”了。

國內市場自相殘殺，無非消耗的都是國內企業的內功、氣血，外國企業樂得坐收漁人之利。

此次并購，山工集團希望通過卡特彼勒參股來運用其技術、資金優勢與徐工一較長短，恐怕只是一廂情愿，卡特彼勒參股徐工成為定局。

卡特彼勒初露“狼子野心”

卡特彼勒清楚的知道，明目張膽獨吞中國市場勢必引來國內企業的猛烈反擊，以及同行國際競爭對手的壓力。

因此，憑借自己雄厚的資金、出色的科技、先進的分銷制度對中國市場進行一步一步默默蠶食，是一種極為高明的做法。

戰略第一步：建立優秀分銷渠道，牢固占領部分市場。

1979年，卡特彼勒開始在中國的業務?？ㄌ乇死兆龀鲈谥袊顿Y建廠決策。同時，開始籌備組織在中國市場的分銷渠道。它認為對于這樣一個巨大潛在市場要建立一個優秀的分銷機構，需要制造商和獨立分銷商做出規模龐大的投資，經過一系列的考察、評估，決定不在中國市場選擇本土分銷商，而延用已有的分銷商。最終確定了三家在中國市場的區域分銷商：利星行機械有限公司、易初明通機械有限公司、信昌機器工程有限公司。利星行主要在華東區域、易初明通在華西、信昌則從事華南的區域分銷工作，而華北的銷售暫時由卡特彼勒(中國)直接銷售。2000年，卡特彼勒最后確定澳大利亞的威斯特機械公司作為華北區域銷售的分銷商，卡特彼勒(中國)退出直銷渠道。

戰略第二步：建立合資、獨資公司，建立中國根據地

1995年，卡特彼勒與中國最大的工程機械制造企業--徐州機械工程集團合資興建了卡特彼勒徐州有限公司，生產液壓挖掘機和筑路機械；1997年與日本伊藤忠公司及snt公司在天津港保稅區共同投資4765萬美元組建了亞實履帶天津有限公司、亞實鍛造天津有限公司，制造履帶行走裝置；1997年，由卡特彼勒中國投資有限公司、亞洲戰略投資有限公司和中信機械制造有限公司合資興建山西國際鑄造公司，為卡特彼勒的

發動機生產缸體和鑄件；兩個全資子公司：帕金斯發動機天津有限公司和廣州馬克柴油機公司，生產發動機和發電機設備。

戰略第三步：全面開拓中國市場，做面不做點

卡特彼勒在中國市場并不是采取集中攻打某一市場的戰略，而是首先鋪遍市場。

卡特彼勒的采礦設備在黑三角地區幫助開采煤礦；履帶式推土機、鋪管機和平地機在中國西北部最邊遠地區進行天然氣和石油開采；液壓挖掘機和多用途機在東北地區用于排灌；發動機和發電機正在為中國許許多多的工業部門提供可靠的動力和緊急備用電源；三峽和小浪底工程的工地上也有卡特彼勒機器奔忙的身影。

戰略第四步：參股中國龍頭企業，避免正面競爭

徐工集團是中國最大的工程機械制造企業，去年收入達突破150億元。2003年1月29日卡特彼勒對徐工進行地毯市的轟炸，總裁奧伯海曼率日本新三菱卡特彼勒公司，日本三菱重工等高層到徐工。4月15日徐工董事長王民訪日本，卡特彼勒明確表現出合作的意愿。5月亞太地區主席杰克·聶高與王民在上海會見。

之后一系列行動之后，卡特彼勒參股徐工成為定局。

2003年11月與山工集團簽訂整體并購山工機械有限公司的意向。2004年3月，卡特彼勒（中國）投資有限公司亞太地區業務發展總監保羅·布萊恩抵魯，并購山東山工機械有限公司的協議開始實施。

卡特彼勒以參股的形式進入徐工、山工不完全是從當前的經濟效益出發，還有戰略的考慮，參股國有企業的成功首先得到當地政府的認可，在參股中得到了話語權可以對卡特彼勒在中國的戰略布局起到良好影響。在共同市場上，徐工、山工不會正面競爭，而且可以利用他們成熟的銷售市場。同時在國有股轉讓時可以使用優先購股權。

戰略第五步：利用優勢擠垮、并購其他國內企業。

在避免了與中國龍頭企業市場惡拼得局面之后，可以預見，卡特彼勒勢必憑借雄厚的經濟實力、科技優勢以及已經比較成熟的銷售渠道，在中國市場一改埋頭做人的形象，并購或壓垮國內中小企業，樹立自己強勢地位。

戰略第六步：徐工、山工光輝褪色。

沒有了其他競爭者，整合中國資源之后，可以預見，下一個目標就是市場老大。大象雖大，卻怕群蟻，老虎雖猛，尤懼群狼。

卡特彼勒整合中國市場之后，完全可以采用群蟻戰術，群狼戰法。

卡特彼勒董事長在世界經濟發展宣言大會上公開宣布，將在中國擴大產能，參與中國國有企業改制，購買部分國有股，計劃在中國設立創新研發中心，發展物流服務，在華業務拓展到為建筑設備提供零售融資和租賃。現在卡特彼勒大中國地區總部已由香港搬到北京，設計中心也在2002年7月落戶徐州，加上現有的8家生產廠，以及即將大規模付諸實施的投資(研發中心、物流中心、培訓中心，以收購股份等形式與國內龍頭企業展開戰略合作)，卡特彼勒在中國即將形成生產、銷售、設計、研發、租賃和品牌管理的業務網絡，“實際將把在中國的投資業務打造成一個小型王國”。計劃在2010年之前，實現卡特彼勒在中國的年銷售收入達到20億美元，是現在收入的近10倍。

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