創始人羅伯特為博世公司印上了務實、穩健的德國性格，這是其成功的關鍵；而公司管理者選擇恰當時機強化或削弱這一性格，則是其百余年持續發展的關鍵

羅伯特的癖好

1886年11月11日，羅伯特·博世(robert bosch)用一萬馬克在德國西部的斯圖加特開始他的商業生涯時，并沒有想到日后以自己名字命名的公司能成為德國第六大的制造企業——博世公司2003年營業額達360億歐元，利潤為6.6億歐元；同樣，他也沒有料到，自己的這次創業活動能夠福澤后人——博世家族現已成為德國最富有的家族之一(據《德國商報》的統計，2003年初博世家族的財產約為29億歐元)。

這一切源于羅伯特·博世的個人愛好。

自小，羅伯特就喜歡擺弄機器。在偶然發明了帶電動小馬達的理發推子之后，年僅25歲的羅伯特決定把這個產品推廣到各個理發店，結果大獲成功。接著，羅伯特又開始研究一些內燃機的點火設備，因為解決了安全性問題，他的產品很快在歐洲流行開來。

僅僅18年，這家看上去多少帶點作坊氣的小公司就有如神助般把生意做到了整個斯堪的納維亞半島——瑞典、芬蘭和丹麥等地都出現了代理博世產品的機構。

接下來的歲月，羅伯特開始了兩方面的工作：在歐洲推廣這些頗能代表“德國制造”水平的產品；另外，在全德范圍內建廠，進行人性化管理。

在羅伯特的領導下，公司在1906年擁有562名員工，1917年則達到了7000人。具體來說，在營銷網絡方面，博世海外第一家獨立代理分公司1918年設在丹麥，十一年后此類代理公司遍布全歐；在生產方面，第一家海外工廠于1935年在芬蘭成立；并且，隨著一批德國公司，如寶馬(bmw)、西門子(siemens ag)的崛起，為它們提供產品的博世也逐步成長為一流制造商。

當時，德國工業界對博世的評價是“它唯一的缺陷就是發展太快了”。

在公司治理方面，羅伯特很早便體現出開明傾向。1937年博世正式改制為有限公司，并通過引入職業經理人制度實現了公司組織結構的現代化。這一點，為日后博世的進一步擴張打下堅實基礎。

另外，羅伯特非常在意對員工的待遇。1906年他開始在博世實施8小時工作制，向員工支付比同行們都高的工資。這使得他在德國贏得了“紅色資本家”稱號：“我過得好，是因為我給我的工人多”，羅伯特曾經這樣總結過原因。這個優良的傳統一直保持到現在，至今，博世都是德國最適合工作的公司之一。

和大多數家族企業不同，博世從一開始就沒有強烈的家族統治色彩。這或許應當歸結為工程師羅伯特及早擺脫了對公司和家族關系的狹隘理解。確定自己的兒女均無意接管公司后，他把博世管理權交給了董事會，家族只保留8%的股份。不過，1962年成立的羅伯特.博世基金會幾乎完全由家族控制，這個慈善性組織擁有博世公司92%的股權。

這樣一來，羅伯特便巧妙地兼容了公司獨立發展的空間和家族財富的積累。

“德國味”問題

由于每一步的穩扎穩打，1942年羅伯特·博世的去世并沒有減緩公司的迅猛發展。相反，公司后勁十足，以汽車零配件生產為主業進行了成功轉型，并一度在業內占據世界第一的位置。

這樣的情況保持到1980年代，作為當時全球最大的獨立汽車零配件供應商，博世的銷售額比排名第二的豐田集團(toyota)下屬的零配件公司多出了40%，在1987年達到了最高峰，為44.4億美元，不少媒體夸張地描述說，博世為世界上一半的汽車提供了燃料導入系統和剎車系統。

然而，就在1980年代末期，一直順風順水的博世開始遇到麻煩。作為博世公司史上最有成績的職業經理人之一，集團主席馬庫斯·布里奇(marcus bierich)在上任后面臨的首要問題竟是博世那股土生土長的“德國味”——

和一些新銳廠家相比，博世恪守產品本身的優勢，幾乎完全不考慮外觀與時代的適應性；同時，競爭對手的崛起令博世的行業地位受到潛在威脅，日后趕超博世的美國德爾福(delphi)公司便是在此時獲得了第一次機會。

福特汽車公司(ford motor co.)一位高級總裁當時寫給馬庫斯·布里奇的一封信表明了當年的窘迫，信中寫道：“博世的技術和產業能力毫無疑問是世界頂級的，但是如果你們不擺脫‘德國’的色彩，很難光憑產品就爭取到更多的客戶。”

馬庫斯意識到問題之嚴峻，在給這位美國總裁的回信中表示：“在現在的商業環境下，真正的贏家是能生產適合客戶，并讓他們感到舒適的產品的企業，博世已經決定做出改變。”

就這樣，博世開始了一場改革，主要措施是和與自身風格迥異的公司進行合作。1980年代末期，它曾和旗下一家電話生產商telenorma開展合作，后者的產品線囊括了幾乎所有當時的通信設備，而且它控制了一家名為js telecommunications公司80%的股份，該公司占據法國私人電話市場三分之一的份額。

借助這類新興公司的力量，博世生產了一批反“德國味”的產品。例如，合作者提供的車載電話為博世貢獻了強勁的利潤：在當時博世270億歐元的營業額中，車載電話等通信工具的銷售額占到了22%，甚至，博世一度以此來單獨生產電話等電信設備，最好的業績是曾經位列全球第三，緊隨另一個德國企業巨頭西門子之后。

馬庫斯·布里奇并沒有就此罷休，為了讓產品看上去更加符合潮流，他又促成了公司和菲亞特集團(fiat group)的合作。菲亞特是一家占據了意大利市場49%的汽車生產商，秉承了意大利人熱愛時尚的天性，它的一些下屬公司總能做出外觀漂亮的汽車零配件，博世自然從中獲益不少。

除此之外，博世還把目光放在了西班牙以及瑞士的一些有一流生產能力的廠商身上。這些有的放矢的合作，讓博世開始擺脫德國產品“實用但不漂亮”的名聲，同時，由于大多數合作方都在歐洲，其歐洲陣地被進一步鞏固。

離開歐巴羅

1990年代初博世在歐洲大陸穩步前行的同時，美國和日本汽車廠家開始了全球擴張的“黃金期”，作為產業鏈的一部分，汽車零配件也隨之飛速發展。德爾福公司借助美國市場的優勢，慢慢超過博世，成為該領域的全球第一。

此時博世面臨的選擇就變成了——留在歐洲、還是到其他地區去；如果選擇后者，那么究竟是選擇新興市場還是相對成熟的美國則又成了難題。盡管博世公司在1906年接觸過美國市場，但絕不像這次事關整體戰略。

馬庫斯還是首先選擇了美國。在分析人士看來，這是一個近乎瘋狂的舉措，因為博世在德國公司中一向以成本高而著稱，去美國意味著成本的再次攀升。但馬庫斯·布里奇一副勢不可擋的勁頭，拿出當年銷售額的10%全力激活北美市場。

事后證明，馬庫斯·布里奇的這個決策頗有以毒攻毒的意味：成熟的美國市場能夠檢驗出博世無可爭議的產品質量，從而成為對抗日本公司低價戰略的最佳場所。1990年，博世能夠為8400萬輛汽車提供各種配件，其中大部分是美國車，相當于博世在歐洲產能的兩倍。

配合全球化戰略，博世的產品也開始多樣化，除了賴以成名的電動工具，博世還拓展了家用電器、自動化技術等行業，“如果你只是集中在汽車生意，你不得不每天都擔心利潤下降，我們現在這么做，能分散風險”，馬庫斯.布里奇這樣解釋原因。

這個策略為博世日后的全球擴張帶來了好處，它可以根據不同地區選擇不同產品來拓展市場。在亞洲等新興經濟體，博世把精力放在電動工具和家用電器等產品上，比如，在中國投資額最大的一個企業就以電工工具為生產主業，這家工廠于2004年4月底在杭州成立。

馬庫斯·布里奇之后，歷屆博世的集團主席無一例外地把“全球化”作為主要目標，包括2003年中上任的總裁弗蘭茲·法布班奇(franz fehrenbach)。在他看來，全球化帶來實實在在的好處是，銷售額穩步上升、擴張步伐穩健——

在推行全球化策略十多年后，博世2003年的銷售額只有30%來自德國本土，其余全部來自海外，現在，弗蘭茲.法布班奇幾乎有一半的時間花在全球各地的分支機構。

另一個博世

博世終于遇到了幾乎所有跨國公司不可回避的難題：如何控制擴張成本。這一點在弗蘭茲·法布班奇身上顯得尤為重要。現在，博世僅在德國的員工數量就達到了10萬3千人，加上日益擴大的海外市場，這是一筆龐大的開支。

弗蘭茲·法布班奇在上任之初的計劃中明確表示：“我們必須在制度上做出革新……以便更有競爭力”。

最有爭議的措施是增加工人的勞動時間。在弗蘭茲看來，博世員工每小時平均能掙28歐元，已經是全球最高的工資，完全有理由讓他們從每周35小時的工作時間增加到每周40小時。

這個想法，首先挑戰了自羅伯特以來重視員工待遇的博世傳統，第二，挑戰了以個人福利為己任的歐洲傳統。

鬼知道弗蘭茲·法布班奇用什么辦法說服了歐洲工人聯合會，使其同意了此項“出格”的要求，博世的員工則很快就接受了現實，公司因此最終取得的成果是，人工成本相對降低了12%。

毫無疑問，弗蘭茲·法布班奇是一個精明的領導者，除了通過大力推進全球化來降低成本，博世在印度、捷克和中國這樣的勞動力低廉的地區擁有4萬名員工。但弗蘭茲.法布班奇沒法從根本上與博世、或歐洲傳統為敵，他不可能變成一個純粹的 “剝削者”。他不斷在尋找機會逐步提高這些地方員工的待遇，使其與歐洲本土的情況趨于一致。

另一方面的改革秉承博世精益求精的工程師風格——

現在，博世最自豪的產品是一套電子安全程序(esp)，它能幫助汽車識別前方是否安全，并規避風險。但法布班奇希望公司能有更多的新發明，“我們必須更多地為顧客著想，使新產品更加高效、安全、兼容性更強”。

為此，博世加大研發投資力度，目前銷售額的7%被用于諸如自動剎車系統、中心加熱系統以及低損耗加油系統的陸續開發。這類做法對于傳統工業企業來說較為罕見。

法布班奇深諳博世一以貫之的公司傳統，比如珍視產品質量和與客戶的穩定關系，但這不表明他打算將在今后幾年按兵不動。事實上，新總裁已公開表示要開展大規模改革，主要集中在控制成本和提高產能上；相應地，他計劃在2005年徹底改變公司組織結構，按照<

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