曾經輝煌的上海機床產業，在經過一番緊鑼密鼓的調整后，會重新“名震江湖”嗎﹖他會選擇什么樣的路徑去接近既定的目標？

作為局外人，很難猜測身為掌管上海電氣（集團）總公司（以下簡稱上海電氣）偌大家業的董事長——王成明在2005年來臨之際是一種什么樣的心境。如果說上一年集團改制取得的成績令他足以感到欣慰；那么，去年末，上海市市委關于《上海優先發展先進制造業行動方案》的最終敲定，也許令他在歡喜之余又略帶些許憂慮。

知情者透露：“上海電氣身為典型的裝備制造業企業，上海市市委提出‘優先發展先進制造業’的戰略發展方向顯然為其今后發展帶來了前所未有的機遇；然而作為提升制造業水平、支撐先進制造業發展的工業加工母機——機床裝備則是上海電氣現今一觸即痛的軟肋。”

但是，事實似乎也并不像人們想像的那般堪憂。

“盡管關于機床產業的發展方向，上海電氣現階段對外還沒有一致公開的說法，然而，在剛剛過去的一年里甚至追溯到數年前，上海電氣從未間斷過對該產業的思索與運作。”一位接近消息源的人士如此客觀地表述。

細心的人也許會發現，上海電氣在機床產業領域的操刀改革早已悄然進行。

積蓄能量

細節是印證事實的最好依據。

早在2001年，國內某財經類大報就曾對上海的機床產業情況作過報道，記得文中采訪了一位在該行業工作了20年的并有所成就的人士，他對當時的機床產業改革曾有過這樣十分痛心的描述：“一遍遍的機構改革重組過程中，上海的機床企業被整合成了上海機床工具集團。重組一次誕生一個董事長，有時候我都不知道董事長是誰。市場是無形的，靠政府的手怎么可能駕馭得好。這么多年的分分拆拆、合合并并我從沒見過哪一家辦不下去的企業被關掉，包袱當然越來越重。”

或許，在今天看來，這樣的改革只是一種簡單的形而上主義，然而對于親歷上海機床發展、變革的人士來說：“這就是事實。”

其實，“改革就是摸著石頭過河。歷經1992年后全行業6年負增長和5年全行業虧損冰河期的上海機床業，能在歷史的磨難中對其發展進行思索就已經是一種進步。有時，失敗的教訓也是未來成功的經驗。”業內專家十分平靜地表示，“如果沒有這段歷史的鋪墊，也許就不會有現在上海電氣對機床產業變革的新思路。”

今天，上海電氣對旗下多家機床企業實施改革的第一步仍是整合，只不過這一次沒有像以往那樣心慈手軟。

據悉，“目前，上海電氣主要精力仍是放在內部資源整合上。這次整合，除了集中集團內所有的機床企業資源進行重新的排列組合，將所有的優勢資源聚集在一起，形成整個產業發展的動力和競爭力；另一區別于以往的突出特點，就是將多年虧損的、產權不明晰的、無競爭力的企業有效地剝離出去，徹底改變以前小、散、弱的現實狀況。”

資料顯示，上海這個現代化的大都市，實際上是中國制造業的發源地。因此，在幾十年的歷史沉淀中，上海保留了一批機床企業。如始建于1940年代的上海機床廠有限公司，在1950年代曾被譽為我國機床行業的“兩顆明珠”之一；誕生于1920年代的明精機器廠，在1960年至1988年期間曾經歷四次大規模擴建改造，并被列入機電部重點企業，"明精機床"一度成為國內外市場的暢銷貨；此外還有上海機床工具廠等一批曾經十分優秀的企業。

只是歲月無情，隨著時間的流逝，國內機床江湖早已是新人輩出。目前，提起機床廠家，業內人士脫口而出的是：“沈陽機床，大連機床”。

面對行業地位座次的重新排定，也曾輝煌的上海機床產業或許滋生了幾分失落的情愫；然而，無數的事實似乎又在提醒著人們：上海機床產業將重新找回在歷史進程中被埋沒的自我。

消息靈通人士稱：“整合內部資源，將現有的機床產業優勢轉換成現實的競爭力，就是上海電氣對機床產業改革使出的第一劍，并且圍繞這一戰略步驟，上海電氣制定了周密的事前準備。”

人員調整

也許，上海明精機床有限公司的很多職工仍然無法忘記一年前那個春末夏初的溫暖時節。2004年6月，依然沉浸在兩個月前成功收購德國車床業巨頭沃倫貝格喜悅之中的人們怎么也沒想到，剛剛完成土地置換不久并指日就可率領整個公司在閔行新區開始新生活的核心領導層突然間就發生了人事變動。

調整后的結果是：上海明精機床有限公司原董事長、總經理分別調離現任職務；上海電氣原企改處處長顧承宇調任上海明精機床有限公司董事長，另一外部的“空降兵”袁建平則任該公司總經理一職。一位不愿透露姓名的知情人士告訴記者：“此番領導層的調整不代表是非功過，這只是上海電氣發展機床產業的既定步驟，讓年輕并有能力的人擔任新的領導層是上海電氣今后納士的主要標準。”

基于同樣的原因，是年5月，上海機床工具集團也來了一位年輕的總經理——徐斌。據了解，這位年輕的當家人尚不到40歲。

雖然，作為為機床整機配套強力后盾上海工具廠領導層未有變更，但是從客觀了解的情況表明：該公司的總經理夏斯成本身就符合上海電氣“選秀”的標準。

此外，作為首期17家優質資產進入上海電氣集團有限公司的上海機床廠有限公司，現任總經理繆穎也是剛剛步入不惑之年。該公司辦公室主任介紹：“繆是該公司自己一手培養起來的，是派往國外學成歸來的‘mbm’，對于數控機床的戰略發展很有一些想法。”

盤點起上海機床產業重新任命的領軍人物，似乎都有一個共同之處：年輕、有知識、有見識。

在上海機床產業改革的諸多人事變動中，上海明精機床有限公司董事長顧承宇似乎尤為引人關注。經多方了解，“這位早年畢業于上海復旦大學‘mba’班的高材生，除了擔任明精公司董事長一職，上海電氣資產管理公司一部總經理、上海電氣去年末收購的日本池貝公司董事也都是其公開的對外身份；此外，此人在上海電氣總部還曾擔任多年的企改處處長職務。”

熟悉上海電氣內部組織結構的一位局內人士分析：“現在的資產管理公司一部，就是以前的機床機械事業部，由于印刷機械已經被分離出去，隨著整合的推進，上海太平洋機電（集團）公司的剝離，實質上，管理一部所管轄的范圍已經明確到真正的機床板塊；而對顧承宇一人身兼數職的任命，無非是考慮到改革順利推進的便利性，上海電氣對一中層干部如此地委以重任，可見上海電氣對于想做好機床這一塊產業是多么在意。”

資金不是問題？

有關專家指出：“國企改革的本質問題在于體制、機制的轉換。雖然這二者固然重要，但是選擇一個企業的領導人更加重要。因為現階段，能將企業產品、技術轉化為財富的有兩類人——一類是企業家，另一類是職業經理人。”

看來上海電氣早已是深諳此道，一上手就抓住了改革的關鍵。然而，不容樂觀的是這并不能說此后的改革就會一帆風順。一位擅長企業運作的資深人士就提出了這樣的疑問：“即使有了合理的人員安排及一定的發展構想，作為國企長年累月累積的包袱大都很沉重，企業改革發展的資金問題如何解決？”

對此，一位對國企改革有著多年研究的管理學家提出了這樣一種觀點：“民營企業沒包袱、沒債務，但是同樣沒有資源，所以才會有其瘋狂并購擴張發展的‘饑渴癥’，搶占資源的過程是大量消耗成本的；國有企業雖然有包袱，但是更重要的是它同時擁有一大批沒有成本的資源。很多人一提到國企似乎就滿腦子的包袱、債務，殊不知變現現金流大可以從盤活企業的存量開始。”

不知道不打無準備之仗是不是上海電氣一貫的作法？但是，這一次肯定是。

種種跡象表明，上海電氣積累機床業發展資金的首要步驟正是“對旗下多家企業內部現有資源的盤活”。

上海一家正處在改革中并已初見成效的機床企業高管十分開心地介紹：“去年一年，通過對企業內部資源的整合，并加以有效的利用，到年末實現了40%的增長。”

另外，多家企業的年終利潤增長數據也證明了上海電氣這一做法的有效性。

其實，能夠支撐上海機床產業發展的資金還有一個更主要的后備力量，這也早已是業內人所共知的事實。2004年3月，新組建的上海電氣集團有限公司成立，由6大股東共同發起設立，注冊資本高達90.1億元人民幣。此外，在業界還有一種盛傳已久的說法，2005年4月，上海電氣將攜四大核心產業在香港上市。

大量事實表明，上海電氣擁有雄厚的資金實力，機床產業這一塊要做大似乎就只剩下一個最簡單也是最難的問題：如何憑借自身的實力，吸引上海電氣集團有限公司董事會投資。

晨曦中微露曙光的是，經過一段時間的剝離與整合，上海電氣旗下已經形成了上海機床廠有限公司、上海明精機床有限公司、上海工具廠有限公司等一批具備發展潛力的優質企業。

在上海機床產業圈子里已經形成這樣一種判斷：整合后的上海明精機床有限公司、上海工具廠有限公司最終將由上海電氣集團有限公司出資打包收購，然后再與以優質資產身份率先進入的上海機床廠有限公司組合，成立上海電氣機床集團，使其成為上海機電一體化的核心產業；然后，再借助外界投資力量發展壯大。

在中西合璧中涅磐

萬事俱備，只欠東風。擺在上海機床產業面前的只剩下最后一道題：如何在中外機床名流云集的中國機床“江湖”立足并闖出自己的一片天下。

業內人所共知，在中國機床市場不僅有沈陽機床、大連機床、秦川機床等一批有實力、并逐步加快國際化發展的實力派企業；同時，國外的機床企業也在逐步加快在中國市場的擴張，如韓國大宇機床、德國吉邁持、意大利的利雅路集團公司、日本的牧野銑床制作所、德國的賀爾碧格公司等分別以各自擅長的方式來分得中國機床市場這塊誘人的“美味蛋糕”。

強手如云，使得上海機床業在遵循發展規律的基礎上又不得不另尋一條適合自身特點的途徑。

“在形成自己的內部資源優勢后，上海機床產業也將奉行‘走出去’這一時下流行的產業運作模式對國外合適的機床企業進行收購；借助國外機床廠的優勢與自身優勢互動共同發揮比較優勢，從而形成上海電氣的競爭<

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