2006年7月12日，法士特多年來國企改制的探索在這一天邁出了新的一步。當天，在法士特西安廠區召開的集團公司首屆董事會上，陜西省國資委向法士特派駐的兩名外派監事、兩名外派董事和一名監事會主席正式走馬上任。

作為陜西省第一家完善國有企業法人治理結構的試點單位，法士特的探索拉開了陜西省國有企業法人治理結構的序幕。此舉也標志著法士特多年來在國企改制轉換經營機制方面的進一步深化。

過去那些年，法士特體驗了體制僵化等老國企弊病帶來的困窘，也經歷過絕地重生的悲壯。風雨過后，彩虹乍現，而詠嘆之間，那些過往的歷史卻不能不被記起。

一詠：從8000到360000的飛躍

1985年，為了適應當時中國重型汽車工業發展需要，陜齒從美國伊頓公司引進了雙中間軸變速器制造技術，該技術當時在行業里有“世界王牌”的稱號。陜齒在引進消化吸收該技術的同時，在西安新辟了占地30萬平方米的廠區，作為繼寶雞同峪溝后的第二生產基地，設計能力為年產8000臺重型變速器。至此，法士特實現了生產經營的戰略轉移。

2000年以來，法士特投入了10億多元資金用于技術改造和產品研發，廠內的生產設備由原來的傳統生產設備更換為國際先進的高效數控設備，而這筆龐大的支出最終使產品在市場表現突出。

今天的法士特已成為齒輪行業的排頭兵，各項經營指標在同行中名列前茅：年產能已達360000臺變速器、1500萬只齒輪、8萬噸汽車鍛件，產量較1985年翻了幾十倍，形成了以雙中間軸系列變速器為主導、以單中間軸系列變速器為輔，高、中、低檔重型變速器優勢互補的市場配套發展格局。公司產品在贏得國內用戶口碑的同時，對外出口的數量也節節攀升。其變速箱產品國內市場占有率上升到了73%，其中15噸以上重型變速箱的市場占有率甚至達到了92%。

歷史的變遷從來不在人們的掌控之中。誰能想到，今天齒輪行業的排頭兵法士特就是當初連8000臺變速器的規劃目標都難以完成的陜齒？

從8000臺到360000臺，這是重型變速器產能上大跨度的飛躍。輝煌總讓人欣喜，但輝煌背后也點綴著不足為外人道的艱辛和苦楚。事實上，作為地處大西北的企業，法士特的前身———陜齒的體制困局，同樣讓現在的法士特人難以忘記。

一嘆：體制之困局1985年，陜齒被納入原中國重型汽車集團公司，成了重汽集團的直屬廠。彼時的中國重汽集團（以下簡稱重汽集團）曾經下轄包括陜汽、陜齒在內的一大批重汽主機廠及配套企業，采用的是完全計劃經濟的管理模式，實行人財物、產供銷大一統的內部運作，嚴格控制產品、產量、定價和銷售。

當時，陜齒為重汽集團內部企業的配套量占總產量的87.6%，沒有自主的產品開發權、銷售權，基本喪失了自主經營能力。自身的市場面狹窄，加上缺乏外向型發展活力，重汽集團的形勢便直接決定著陜齒的生死存亡。

事實上，重汽集團內部實行統一的財務結算，其自身改革遲緩帶來的危機和困難便不斷下放給下屬企業承擔，陜齒因此承擔了重汽集團的巨額資金拖欠，自身融資功能逐步喪失。在上年度貨款沒能及時拿到的情況下，陜齒常常還要硬著頭皮完成下一年度劃定的任務，財務狀況陷入了惡性循環。

在日益激烈的市場競爭中，陜齒老國企的弊病愈加凸現：企業原有機制和職工思想觀念與市場經濟的格格不入，管理落后、效率低下、人浮于事、包袱沉重。國企職工身上普遍遺留的“吃大鍋飯”的惰性在陜齒職工頭腦中根深蒂固：干多干少一個樣，干好干壞一個樣，上了班就能拿工資，旱澇保收，吃穿不愁。加上上世紀90年代中期汽車行業的不景氣，陜齒更是雪上加霜，在生存境況極度惡化的情形下舉步維艱。

外憂內患，資不抵債，這就是陜齒改制前的現狀。當時的體制留給了陜齒兩條路徑：要么申請破產，要么“痛苦”改制，自謀生路。

二詠：4個半月發不出工資技術人員沒有一個走掉

在面臨申請破產或改制的兩難選擇時，當年的陜齒沒有選擇痛快地死，而是走上了艱難的“求生”之路。像許多老國企的職工一樣，在企業最困難的時候，陜齒的職工和企業一道渡過了難關。

1998年，法士特在連續四個多月發不出工資的時候，技術人員一個都沒有走掉，他們頂著壓力留下來了，并且成為了法士特后來賴以快速發展的技術中堅和研發骨干。這件事每每被提及，法士特的領導班子都會心頭一熱。親歷其中的法士特國際貿易部部長孫小寧告訴記者：“那些人里還有剛剛參加工作、沒有一點積蓄的大學畢業生，大家都是咬著牙挺過來的，雖然不容易，但大家就是愿意，也懷著希望。因為我們相信企業總會好的。”

談起為什么在企業非常困難的時候還繼續堅守，這些技術人員說，這得益于企業前幾年頂住壓力，推行分配制度改革，對技術人員得到了充分的重視。

在企業最困難的時候，陜齒當時的一系列探索重整了信心。在收入與績效掛鉤，獎懲分明的分配制度下，企業推行“計件工資制”讓車間一線工人的勞動積極性得到了釋放；企業拿出巨資，重獎技術人員和對企業發展作出重大貢獻的人，讓做技術、做研發的人看到了企業對個人能力的尊重和認可。通過尊重人才、尊重技術，陜齒留住了人才，度過了歷史上最嚴重的一次危機。

事實上，技術領域分配制度的改革，還只是企業內部機制改革探索中的一部分。

二嘆：不積跬步無以至千里8月9日，記者來到法士特西安西郊工廠那天，正好趕上公司質管計量科召開的生產質量管理例會。從總經理到各部門、車間主任等中層以上干部，參與者通常有幾十人，前往參會的一名干部告訴記者，這是法士特長期以來的例會制度，每月9日召開，自從李大開廠長上世紀90年代開始抓產品質量以來，這個例會就沒有停過。此外，公司各個車間和部門內部還有不定期會議，是對生產過程中質量問題的及時通報和討論。

生產質量管理的常規化只是李大開力推的諸多改制舉措中的一項。1995年臨危受命出任代廠長的李大開剛上任，就決心改變長久以來老國企的陳舊作風。李出任后，旋即召開廠黨委和廠務會議，陜齒以往的經驗教訓，企業面臨的內外形勢及自身的優劣勢被一一擺上了桌面。

在廣泛聽取職工意見、建議的基礎上，干部制度、用工制度和分配制度改革方案經過多次討論出臺了，企業產品的發展方向也確立了，一場觀念革新運動由上而下開始鋪開。

李大開對產品質量的重視及后來的改制舉措的“決絕”源自一件小事。1998年，法士特當時出口美國的一批齒輪產品在使用時有一個產品其誤差值超過了預先的要求，外方提出罰款，甚至要將給予陜齒的免檢資格取消，這件事對剛上任的李大開觸動很大。彼時，“差不多就行，能用就是合格”的思想其實已在企業存在多年。這樣的產品雖然不影響使用，但由此導致的企業信譽丟失讓他揪心。

李大開看到，在工人們的積極性和責任心消退的背后，反映出的是企業管理機制上的落后，職工思想意識跟不上企業發展。他明白，這些國有企業的通病不根除，企業半死不活的局面絲毫不會好轉，質量管理就這樣被提上了日程。生產管理人員由此多了一門專業的《生產管理與質量工程》培訓。產品能用不等于合格，沒有嚴格按照圖紙和用戶需求生產的產品一律視為廢品，這種意識隨著誤差率和廢品率被納入了工作效率的考核范疇逐漸深入人心；每月9日例行的全廠生產質量管理會議開始被各部門、車間當做常規工作來對待。即使是在企業極為困難，甚至工資都發不出來的1998年，陜齒也花了幾百萬元通過了iso9001、iso9000質量體系貫標認證和美國伊頓公司第二方質量體系評審。此外，為便于全國客戶對法士特產品進行維修，陜齒在全國30多個中心城市設立了銷售服務站，在全國各地建立了1000多家特約維修服務站。2003年，又在全國同行業率先承諾產品“三包”服務由1年5萬公里延長到了兩年10萬公里……

在機制轉換和內部改革上，法士特還作了許多循序漸進、“積小改為大改”的嘗試。先是干部行政級別制被取消；緊接著，包括廠長李大開、工會主席李長綠各自配偶在內的內退工作展開了，企業的700余職工提前退了休；然后是1998年取消了“零工時”計獎辦法，在一線定額工人中實行了計件工資制，真正實現多勞多得；1999年開始剝離非生產經營性資產，醫院、學校、后勤服務等部門被推向社會，自負盈虧；隨后的2000年，中層干部由1996年的183人精簡到了91人；2001年，法士特對為企業發展作出突出貢獻的科技人員給予津貼和重獎……

機制活了，職工思想隨之發生了改變，工作積極性強了，效益開始好了。有了這些基礎條件，即使在1996年潛虧，1997~1999年明虧，在邁入21世紀的前夜企業陷入一片陰霾的時候，陜齒仍然在夾縫中存活了下來。

隨著時間的推移，陜齒領導班子當年這些看來不易被大眾接受的舉措到后來都被一一證明是明智的。從陜齒的領導班子到一般員工，甚至傳達室的李師傅都稱，2000年陜齒一舉扭轉了多年的虧損局面，隨后的幾年更是實現了跨越式發展，這些都歸功于前幾年厚積薄發的改制鋪墊。

不積跬步無以至千里，依靠內部機制轉換獲得了生機，陜齒當年的那一步走得非常踏實。

三詠：關鍵時候做出關鍵抉擇，湘火炬控股使陜齒有了新生基礎

企業內部機制逐漸轉換了，外部環境卻不見得順心。在人員配備、生產設備、內部機制改革、市場開拓均有起色的2000年前后，資金鏈斷裂再次將陜齒逼上了絕路。

上世紀90年代末的陜齒還欠著銀行本息共計5億多元的貸款，企業凈資產才1億元，從銀行是再也貸不來錢了。向重汽集團求助也不現實———當時重汽集團由于經營不善瀕臨解體，而此前重汽集團拖欠陜齒的7000余萬元曾不了了之，使得原本十分困難的陜齒背負了更沉重的債務，也就再也無力融資。地方政府也以陜齒歸口國務院下轄的重汽集團為由拒絕提供資金上的支持。

資金匱乏，企業像被繩子束縛住手腳，渾身力氣沒地方施展。為此，2001年，主管陜齒的陜西地方主管部門要求把負債累累的陜齒“處理”，態度異常堅決，而當時公司的領導班子卻不同意。

“在當時國企申請破產并不稀奇，我們卻沒有走這條路。企業破產了，西安廠區那么多職工的生活就

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