面對現在方興未艾的能源互聯網產業新機會、新領域、新應用，我們不禁思考一個問題：企業如何在這么好的發展趨勢下，在有效率、可持續、能盈利的結構下，獲得業務的設計和業務的增長？這就需要研究能源互聯網的商業模式。

5月5日，能源互聯網新發展空間與中國公司戰略機遇高端研討會在中國人民大學商學院成功舉辦。知本咨詢董事長劉斌在會上做了關于“探索能源互聯網產業的商業模式”的主題演講。

發展現狀1

今天的能源互聯網行業，實際上是歷史性的機遇，或者說是五十年、一百年出現的一個歷史性機遇，這個時間窗口涉及到所謂的能源用三個詞定義：

第一個詞叫清潔能源，第二個詞叫數字能源，第三個詞叫重塑能源。

清潔能源、數字能源無須贅述。重塑是指，從全球的角度來看，中國能源市場、能源供應、能源消費所有參與主體的格局會被徹底打亂。為什么會被打亂呢？

第一，在生產端的能源應用和能源政策將會發生特別大的變化，也就是清潔能源的經濟應用時代，正在，或者說很快就會到來。中國的能源壟斷性很強，尤其是終端，這是中國的特色。但是現在這個特色正在被中國的電力體制的改革徹底打亂。

電力體制改革首先從售電端開始，也就是從交易端放開了原來國家電網、南方電網一統天下的局面，允許售電公司參與到這個環節中來，這樣的改革是歷史性的，也是顛覆性的。據統計，從去年到今年為止，中國冒出能賣電的售電公司接近700家，每個省都有幾十家公司能夠賣電了。我們可以推論的結果是售電端的開放使得中游的環節——小型的電力供給產生非常大的交集，這樣的政策性突破才能導致分布式能源成為現實。

第二，清潔能源發展受限于高昂的經濟成本的局面將得到改變。世界級風電公司維斯塔斯，提出了一個新的指標：lcoe，代表著標準化的發電成本，也就是說發一兆瓦電，成本是多少。據預測，中國到2030風電發電成本將降低33%，這也是風電發電行業的平均值。這將成為清潔能源發展的一個歷史性時代。

lcoe數據圖

評判方法2

面對良好的發展勢頭和多種多樣的應用場景，各個公司正在或者已經以各種獨特的角度進入到能源互聯網產業的發展中。如何來衡量一個公司、一種商業模式發展的好壞？

知本咨詢獨創了商業模式金字塔來作為一種研究的方法，其中包括公司定位、盈利模式、關鍵資源和能力、業務系統和自由現金流結構。我們以商業模式金字塔為工具，研究工程類企業和傳統轉型企業的典型公司，分析他們的商業發展模式。

知本咨詢商業模式金字塔

案例解讀3

工程類以上海航天能源股份有限公司（以下簡稱上海航天能源）為例。

上海航天能源是中國天然氣分布式能源工程市場占有率超過30%的企業，遙遙領先于其他天然氣分布式能源工程公司。一個工程類企業要有其核心裝備能力來做工程，才能切入能源互聯網的市場。上海航天能源和其他工程公司一樣，做天然氣分布式能源工程的設計，從施工到交鑰匙，一體化經營，其核心在于燃氣輪機，一種把天然氣燃燒變成電力的轉換設備，相當于手機里的芯片。而這家公司的燃氣輪機，并非其自主設計，而是由ge石油天然氣集團提供。燃氣輪機目前由美國通用電氣、德國西門子和日本三菱集團三家國外公司掌握生產技術，沒有中國的企業。

傳統能源類公司，用什么樣的模式向能源互聯網進軍呢？

第一個案例是道達爾，這家石油公司已經不再被定位為石油公司，因為它50%的產出都不是石油，而是天然氣、光伏清潔能源和可再生能源。道達爾是如何做到的？

首先，它停止了所有的礦產資源公司，降低對煤炭資源的依賴，轉向天然氣。隨后，通過不斷地并購，大步進軍光伏產業，發展光伏太陽能。最后，在這兩類能源基礎上，提供能效解決方案，變成能源服務，即兩個新能源再加能效解決方案。

道達爾的轉型案例告訴我們兩個道理：第一，以資本換空間，通過并購整合破解組織剛性，完成轉型落地。而這一點，對于大型的能源公司并非良策。第二，能效的降低，包括能源利用經濟性的提高，是需要有一個時間過程的檢驗的，因而我們需要給種子型業務提供一定的內部示范市場。我們看到所有的能源類新的突破，都是從示范項目開始，道達爾把自己所有的加油站都裝上了光伏屋頂，扶持光伏項目。自己的企業都使用自己的能源，在市場經濟高速發達的企業里面，這樣的做法也很重要的。

第二個案例是河北廊坊的新奧集團。這是一家生產銷售液化氣起家的公司，目前成為了中國新興能源主要的參與者與領導者，它的商業模式是基于天然氣新能源的全產業鏈云覆蓋。

從一家銷售液化氣的企業用十年時間，建立了自己的商業模式：下游是所有的分銷用戶，上游是運輸管道和能源生產。

新奧成功的秘訣在于兩個方面：

第一，果斷進入了能源生產領域，無論在天然氣資源、光伏資源，還是煤炭、清潔化的資源利用方面都有大量的投資布局，掌握了能源的自主供給才能掌握自己的生命。

第二，建立一張無可替代的網——泛能網。泛能網即以用戶提供多能互補的泛能站解決方案為切入點，利用信息網絡與氣、電、熱、水等物理網絡，搭建泛能站之間互聯互通的泛能網，形成以儲能為支撐，多能源智能調配、互聯網能源共享的新生態。有了這兩個關鍵秘訣，新奧成功轉型成為能源互聯網的新興企業。

設備類公司分為兩類，第一類是工業設備類公司，以我們最熟悉的ge和西門子為代表；第二類是在消費電子，也就是家用電器這一端的設備制造類企業。

西門子對中國能源互聯網的影響從設備到控制系統，無所不在。而當下在控制系統方面的重點是智能電網。西門子是復雜的能源自動化技術一站式供應商，其產品覆蓋整個能源轉換鏈——從輸電到客戶，為根據未來的需求調節電網，改造和進一步發展電網，或者建造新電網提供了可能。

ge（通用電氣公司）主要是生產能源裝備，ge的能源服務新商業模式，其所有客戶的入口叫做ge商店，銷售各項設備、能源服務和解決方案，從照明到航天，應有盡有。

松下電器，放棄了純家用電器的領域，進入能源互聯網領域。松下在日本建立了一個“人間烏托邦”，叫做藤澤生態城。在這里，每一個屋頂都被光伏板覆蓋，在這樣的鎮子里面不需要外來的能源，完全自給自足，零排放。因為微電網的運行，充電樁不僅能給車充電，還能把用不完的電充回去。這就是未來綠色小鎮的新形態。

松下為何要建設這個生態城？松下可以一體化地把智能家居全部搬進去，它借由這個區域內的充電樁、智能發電，進入新的能源領域。松下會轉型成這樣的公司，這個公司既能承接原來的能力，又能開辟新的事業，還符合人類發展進化的規律。

還有一類企業，沒有能源、沒有設備、沒有關系，如何進入能源互聯網領域？遠景能源科技有限公司就是一個成功的案例。遠景能源2012年開始建設風電廠發電，隨后遠景能源推出“阿波羅光伏云平臺”和“格林威治”云平臺”，負責解決新能源、可再生能源企業，從規劃設計、廠址選擇、全生命周期的資產管理。這就是它們的核心。從技術研發，到戰略合作，再到投資并購，遠景能源逐漸構建出針對光伏、風電全產業鏈條的平臺運營與服務框架，并在此基礎上，不斷延伸價值鏈、探索新商業模式。

從分析這些企業發展模式中，我們可以得出一個結論：在商業模式方面基本點的判斷就是掌握核心資源。就能源互聯網行業而言，在能源生產端，核心在于燃氣發電設備和光伏電力的設備；在資源端，需要其他能源電力轉換的能力；在能源傳輸端，儲能問題是核心問題；在能源應用端，網絡與數據資產是重心；在能源交易端，無論你的交易平臺是基于傳統的互聯網方式，還是基于區塊鏈方式，交易平臺都是必需的。企業掌握一個或者多個核心資源，在能源互聯網商業能力的上就會更強，企業發展就會受到更多關注。

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