誠然，員工流失會給酒店造成巨大的損失。但是員工為什么會離你而去呢？其中緣由錯綜復(fù)雜，但匯總起來，也不外乎那么幾種原因。

一、員工離職的原因

1、收入不滿意。

當(dāng)工資低于個人的最低的消費保障，同時企業(yè)又沒有辦法及時給予調(diào)整或滿足，或者工資沒有競爭性，無法達(dá)到員工的期望值或者行業(yè)、地域標(biāo)準(zhǔn)，此時的員工就會尋找工資待遇較高的單位。

2、福利不足。

適當(dāng)?shù)母＠恍枰靖冻鎏蟮拇鷥r，卻能讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，這方面注意不夠，很容易讓員工又不被重視的感覺。

3、溝通有障礙。

可以采取正式的和非正式的溝通。前者如明確崗位職責(zé)，從公開渠道而非小道消息傳播企業(yè)的有關(guān)消息；后者如在午餐聊天、外出聚會、團體活動等等方式。

4、氛圍消極。

員工都希望處在一種歸屬感氛圍之中，如果有一個積極的環(huán)境，人們相互之間友好往來，每個人都感到被尊重和愛戴，員工正常情況下會選擇留下來。

5、缺少激勵和表揚。

人本質(zhì)上都希望得到肯定與表揚。不論級別、職位和工作，任何員工都需要有人表揚他們的工作，肯定他們的勞動，員工需要成就感，否則就會“思變”。

6、遭遇不公平或不公正對待。

當(dāng)員工感到企業(yè)有不公平做法時，他們對企業(yè)的信任就會被破壞，增加離職意向。

7、缺少富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容。

當(dāng)員工們不必再為工作進(jìn)行思考時，這項工作也就變得更容易而無刺激了，他們就會尋找新的挑戰(zhàn)-----通常是你公司的外部，尤其是競爭對手那里。

8、缺少工作保障。

當(dāng)員工感到繼續(xù)被雇傭受到威脅、對長期工作前景不看好時，就會主動在其他地方尋找工作保障。

9、家庭和工作矛盾。

組織如果不了解每位員工個人現(xiàn)實生活需求，特別是在雙收入的家庭，那么員工高流失的問題就無法解決。

二、如何降低員工流失

員工的流失給企業(yè)造成巨大的損失，而員工的流失又是不可避免的，對此，我們似乎毫無辦法。但是，我們可通過科學(xué)的選聘來降低流失?？茖W(xué)的選聘，意味著企業(yè)選擇了一名能夠勝任崗位工作的員工，一個適應(yīng)組織文化環(huán)境的員工；意味著一名員工選擇了適合其個人特點、個人發(fā)展的工作，符合其興趣的工作；意味著就職者有較高的忠誠度，愿意為了企業(yè)的利益而付出；還意味著就職者愿意按照企業(yè)的方式做事，并為組織創(chuàng)造了更好的利潤。

要做到以上這些，必須在選聘之前進(jìn)行科學(xué)的工作分析，并結(jié)合組織的文化環(huán)境，從應(yīng)聘者能力、性格、價值觀等方面綜合進(jìn)行考察測評。只有這樣，才能對所選的員工做出全面、科學(xué)、深入的了解，才能真正把好人才第一關(guān)。

1、制度先行方為制約之道

目的是希望員工能長期為企業(yè)服務(wù)，要產(chǎn)生長期的功效，一個好的制度、機制顯然比薪水更重要。

我們都知道馬斯洛的需求理論，許多人身價百億還拼命工作、創(chuàng)業(yè)，其目的主要是為了自我實現(xiàn)，這一點是每個人都需要追求的。自我實現(xiàn)不僅僅在于對金錢的實現(xiàn)，更包括一個人對名譽、身份、權(quán)利、地位、成就感等的追求。因此一個企業(yè)若能在員工的自我實現(xiàn)方面制定出長期的激勵制度，用制度和機制來保證員工的自我實現(xiàn)，那么，就不會整天擔(dān)心關(guān)鍵崗位員工的流失了。

首先，雙軌制晉升。除了薪酬，長遷無望成為員工流動的重要原因。這里有個現(xiàn)象需要我們注意，也是常常困擾我們?nèi)速Y部門負(fù)責(zé)人的地方，即有的員工優(yōu)秀、崗位也很關(guān)鍵，如果提拔他升任主管，就感覺他有專業(yè)能力但缺乏管理能力，不提拔員工就會覺得沒有發(fā)展而離職。我們要明白一點：一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)代表不一定是優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，一名優(yōu)秀的會計師不一定能勝任財務(wù)經(jīng)理。把合適的人放在合適的位置上才能發(fā)揮應(yīng)有的用武之地！事實上如果想解決這個問題，那么就要求我們要改變單一的職務(wù)晉升制度，建議考慮“雙軌制”。所謂“雙軌制”即專業(yè)職務(wù)晉升制與專業(yè)技術(shù)職稱晉升制兩條線。如果員工有管理能力，可以通過專業(yè)職務(wù)晉升線給予提升，如果有的員工缺乏管理能力，可以從專業(yè)技術(shù)職稱晉升線給予晉升。

其次，提高離職成本。離職成本可分為兩種：硬成本和軟成本，所謂硬成本是指離職后需向公司支付一定的違約金、培訓(xùn)補償金等費用；軟成本即是員工離職的機會成本，例如公司在激勵措施上可考慮給予經(jīng)常性的培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位津貼、補充商業(yè)保險等政策。一旦離職后，這些待遇也相應(yīng)煙消云散，員工不得不考慮其為跳槽付出的較大機會成本。

再者，商業(yè)機密保護協(xié)議。關(guān)鍵崗位員工往往掌握一定的公司機密，對此，公司可通過與關(guān)鍵崗位員工簽訂“商業(yè)機密保護協(xié)議”等方式做好預(yù)防，以避免因關(guān)鍵崗位員工流失造成商業(yè)機密泄露問題。具體操作中一定要做好思想溝通工作，告知這是一種正常的規(guī)范管理行為，不存在信不信任的問題，信任不能代替監(jiān)督，同時需給予員工數(shù)目不等的商業(yè)機密的補貼，以體現(xiàn)對等原則。

最后，儲備后續(xù)梯隊。對于關(guān)鍵的崗位，可在人力資源管理中儲備必要的副手，以此作為對關(guān)鍵崗位的后續(xù)人力資源儲備。若發(fā)生關(guān)鍵崗位員工離職，可立即有人接手工作。具體操作過程中要注意后續(xù)梯隊副手的個性等盡可能與關(guān)鍵崗位員工互補，避免沖突，同時又可通過互補有效提升關(guān)鍵崗位的工作績效。

2、攻心為上乃是高招

制度從屬硬件，人是有靈性和思想的，若在管理中能抓住關(guān)鍵員工的心，則更能解除經(jīng)理們的擔(dān)憂，攻心為上的管理有如下幾點：

（1）變管理為領(lǐng)導(dǎo)

傳統(tǒng)意義的管理缺乏人性化與激勵性，容易使上、下級間產(chǎn)生對立和不愉快。“領(lǐng)導(dǎo)”，我們可以將其理解為帶領(lǐng)、指導(dǎo)。作為經(jīng)理人帶領(lǐng)、指導(dǎo)你的員工做好工作，經(jīng)常性在工作上給予員工必要的幫助與指導(dǎo)，則員工容易對企業(yè)產(chǎn)生向心力，現(xiàn)代管理更要求經(jīng)理人具有培訓(xùn)員工的能力。

（2）做到推功攬過

部門負(fù)責(zé)人或管理層切記與員工爭功，將責(zé)任推給下屬，如果這樣，員工與您的離心離德也就再所難免，關(guān)鍵崗位員工更會拂袖而去，記?。阂獧?quán)不要責(zé)，則權(quán)利必不長久。同樣您的團隊會一直處在不穩(wěn)定之中

（3）不要權(quán)威要威信

權(quán)威是因你有權(quán)而威，威信則是因為一個人學(xué)識、經(jīng)驗、能力、品格等而來，經(jīng)理人在管理關(guān)鍵崗位員工時，要以理服人而不是以權(quán)壓人，以理服人的管理在員工心中自然會產(chǎn)生威信，有了威信才能使員工信服，愿意在公司服務(wù)。

（4）要補臺不要拆臺

不同員工都有各自的優(yōu)點和缺點。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵崗位員工因為缺點而造成的工作失誤，如果一味指責(zé)、拆臺，那么員工的工作積極性自然大受影響。此時若能用自己的優(yōu)勢想辦法幫他補臺，則員工會心存感激，其心也就在企業(yè)了。

3、運用營銷，妙不可言

無論選用何種方法制約關(guān)鍵崗位員工，能讓他們心甘情愿地接受制約是很重要的。其實各位在具體操作過程中不妨選用一些營銷學(xué)思想。

營銷的核心理念在于顧客導(dǎo)向，也就是找出顧客的需求并設(shè)法滿足他。在具體的管理實踐中，經(jīng)理人不妨將關(guān)鍵崗位員工當(dāng)作是你的顧客，顧客的需求是多樣的，不同員工需求也是有差異的。

各位在日常管理中不妨經(jīng)常找關(guān)鍵員工談?wù)勑?，了解他們的心理需求，及時有針對性地調(diào)整實施策，得到了認(rèn)同后的制度就不容易讓人反感。

這里，我也建議我們酒店的管理人員可以考慮試試，改變一下工作方法，為酒店降低員工流失而努力，為酒店降低人員成本而努力。讓酒店業(yè)高流動率的必然成為不再是必然。

總的來說，企業(yè)之所以留不住人，最大的一個原因就是“員工干得不開心”。而其它的，諸如薪資低、離家遠(yuǎn)等說法，很多情況下，都是為不開心而找的托詞。一家企業(yè)，之所以留不住人，60%的責(zé)任在最高層。兵熊熊一個，將熊熊一窩。最高層不給力，怎能讓員工心甘情愿的給你賣命。其次，30%的責(zé)任在管理層和人資部門。制度和管理，是引發(fā)員工離職最多的環(huán)節(jié)，作為制定考核和管理制度的核心部門，他們必然要為員工大量離職而負(fù)責(zé)。剩下的，真正落在員工個人身上的責(zé)任，其實只有10%。

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