一、“無印良品”

小米不能只是一家手機公司了。

要做“科技界的無印良品”，這是雷軍在今年夏季達沃斯大會上講的，小米接下來的大計劃。雷軍說，要在三至四年內辦1000家“小米之家”。

現在，這樣的“小米之家”正在以每個月5到10家的速度在全國擴張。當你走進小米之家，你會發現，除了展示小米手機以外，大部分區域則展示著空氣凈化器、凈水器、電視、風扇、甚至是電飯煲這類家電產品。

2016年已經快結束，而距離小米上一輪e輪融資和450億美元估值的新聞已經過去了近兩年。在此期間，中國的資本市場上演了驚險的戲碼，a股從高位暴跌后，風險投資市場隨之進入資本寒冬，無論中國美國都有大量公司估值下折，市面上涌現出一片質疑“獨角獸夢”、認為它們估值過高的聲音。小米，正是中國市場上最大的獨角獸之一。

也是在這近兩年中，小米手機業務的出貨量增速也在下滑，甚至被oppo和vivo這種更重視傳統線下渠道銷售的手機廠商反超。中國電子商務發展已經進入了緩慢爬坡期，網上零售額2014年的增速為49.7%，去年放緩至33.3%，今年前三季則僅為26.1%。

曾依靠移動互聯網和電商紅利起飛的小米，它的“互聯網模式”不得不接受外界的質疑。雷軍也開始減少了這兩年公開演講的頻率。

小米無疑還是一家業務基礎牢固的公司，但即便如此，它還是面臨著如何繼續保持高增長，如何獲得更大的未來的問題。從雷軍自身來看，他也不會想僅僅做一家手機公司的老板。

在雷軍對小米怎么做大的思考中，生態是關鍵詞。2013年6月一個下午，他走到劉德的辦公室商討，如果未來是萬物互聯的時代，小米已經抓住了移動互聯網的紅利，那么在下一個時代到來之前，小米要做些什么才能夠抓住它？

過去幾年建小米生態鏈，到現在要當“科技界的無印良品”，都是小米夢繼續下去的必然辦法。“如果我只賣手機，我的客流量不足，我就會陷入一個死循環”，雷軍今年公開說，客流量不足就要耗費更多的成本去購買流量，購買來的流量也未必會長期留存在平臺上，效率低下。

但智能硬件經歷了2014年至2015年短暫地兩年熱潮后，已經逐漸退溫。智能硬件并沒能滲入普通人的生活，真正賣出了巨大銷量的智能硬件為數不多。這也意味著，小米生態鏈想要真正落地，更需要更有力的渠道，比如線下店。

然而，無論是對標”無印良品“做百貨商店，還是四年1000家的線下店開設速度，都讓外界開始質疑小米，質疑那個曾經說要”專注“的雷軍。

如果還單純把小米當做一家手機廠商，這種線下渠道的鋪設速度，即便四年以后也比不上oppo目前20萬家零售網點。況且，做線下渠道成本昂貴，標榜低毛利的小米真的能支撐嗎？

二、貴！貴！貴！

最開始，小米之家的開設有點“半推半就”的意思。

2014年6月，黎萬強和林斌跑遍了三里屯附近的幾個商圈，想找一個500至1000平方米的店鋪，做小米的線下旗艦店。“那時候什么都不懂，就知道未來小米會有很多的產品，要找到一個大店面把這些產品都放進去”，林斌對36氪說。

跑了三四個月，一無所得。位置太難找了，除了蘋果有這么大面積的店鋪，大部分提供給零售店的店鋪面積都太小。好不容易遇到一個位置也好，面積也足的，一問租金，嚇得林斌一連喊了三次貴，“好貴啊！極貴極貴！”。

無論是手機、電視還是生態鏈的產品，毛利都不高。黎萬強和林斌都沒有線下經驗，賣多少才能在收支上打平？萬一現在的產品還撐不住這么大的店呢？完全無解。

以及，如果要盤下這么大面積的店鋪，資金從哪里來？剛開始林斌提議，是不是可以從小米整體的營銷費用里出，但黎萬強覺得這樣風險不小，這個店租的價格這么貴，以目前的毛利水平來看，未來這樣的店還有沒有可復制性呢？

最后，他倆“舉棋不定，那一年還是沒有做起來。”

店租和人力是兩大固定成本，如果毛利過低，商品不暢銷，則無法形成規模效應，無法負擔固定成本。那么這個線下渠道就無法復制，也不能大規模地鋪開，更糟糕的是，會有更多人質疑小米鋪設線下渠道的能力。

“除非你的手機跟oppo一樣賺很多錢，一臺一千元，那我一個月賣50臺手機就賺回來了，干嘛不開（線下店）？”林斌說。但小米跟oppo的毛利水平差距很大，這直接決定了復制oppo線下店模式不可行。

直到2015年，海淀區政府找到小米，表示支持他們的開店計劃，并愿意將海淀區當代商城六層一個250平方米的店鋪免裝修費、免租金給小米開設線下店。當代商城最風光的時代是90年代，處于海淀區最主要的商圈之一。

一開始林斌還蠻開心，直到開店前，他選了個周末親自站門口前數人流，發現也就100多號人，特別少。

沒有成本，但也沒有人流。但抱著“就算再差，也差不到哪里去了”的心態，第一家“小米之家”在2015年9月12日成立了。這250平左右的店面中，還保留著1/3的之前的售后維修職能。

小米之家能否運轉并鋪開，直接影響著小米手機和生態鏈產品的銷量，也影響著小米的增長速度和估值；而小米生態鏈上商品的種類，以及暢銷程度，決定著小米之家能否運轉起來。要進入正向循環，需要一個切入點。

三、數量、品質、價格

雷軍很清楚小米的極限在哪里。幾年前的小米只有2000多個工程師，做其他的設備，既沒有人手也沒有精力。最后，雷軍一拍大腿，決定通過投資的形式，“干脆干個生態鏈！”雷軍說道，”迅速組隊搶公司!“

數量，或者說速度，是第一個關鍵。

“就好像滿大街都掉公司下來了，都要靠搶的”，劉德對36氪說。2014年，小米生態鏈投資了27家公司，2015年28家。截止到現在，生態鏈一共投資了近80家公司。

完全靠摸索，拼的是速度。劉德回憶，“最早的時候人家說簽個term sheet，我們都不知道那是什么東西，我們以為是罵人的話呢。“

現小米生態鏈副總裁夏勇峰回憶，最初劉德的想法是生態鏈會和目前大部分的投資公司一樣存在，成為一個獨立的子公司，和順為與小米之間的關系類似。

他們研究了市面上包括蘋果、谷歌等大企業的投資和并購的方式。收購一家剛起步的創業公司，管理成本比較大。收編了團隊后再空降領導，也容易導致原生團隊失去斗志，發展走形。最后生態鏈還是采用了投資的形式，以占股不控股的方式來投資公司。

但占股不控股，必然會提升控制被投公司的難度。

就像無印良品中售賣的商品，都需要保有良好的品質一樣，小米生態鏈所投的企業，生產代表小米品牌的產品時，也都必須符合小米的標準。沒有在股份上的絕對控制權，僅靠信任，對產品是否能按時、按量、按要求產出，是莫大的挑戰。

36氪發現，小米生態鏈投資的團隊主要分為兩種模式：

一種是小米生態鏈的人帶著項目找到信任的人，以內部孵化的形式來培養生態鏈公司，比如生產小米空氣凈化器的智米科技。截止到2016年3月，有29家公司是從零開始孵化的。

好處是，這樣培養出來的公司在最初就和小米綁定利益，也能保證產品、團隊、設計的一致性。缺點是，孵化這些團隊需要從零開始，會牽扯生態鏈有限的精力。

另一類，是已經開發出產品的成熟團隊，團隊氛圍和小米類似，且生產的產品方向正好也是小米正在關注的。這類團隊本身技術比較成熟，團隊架構穩定，有一部分已經在自己的垂直領域小有名氣，能夠保證產品快速生產，不太需要投入太多的精力培養和孵化。

但缺點在于，這類企業成長速度快，很快需要推出自己的獨立品牌。這就必須權衡好和小米之間在各個環節的關系，比如生產小米手環的華米科技等。

在2016年小米生態鏈的夏季閉門會上，華米科技創始人黃汪就提了一個意見，“作為一個獨立創業公司，必須自己把握供應鏈關系，不應該由小米生態鏈去代管供應商關系和采購關系”。

矛盾之處在于，除了品質外，小米也要保證自己售賣的“米家”系產品，性價比夠高。而只有生態鏈產品的統一采購，才能降低采購成本，保證低毛利的模式可延續。例如，集中采購，就有助于跟高價值的芯片時能集采施壓談判。

最后，小米生態鏈供應鏈總監趙彩霞，提了一個方案：各個生態鏈都可以和供應鏈單獨談判，在此基礎上，集中采購的價格也公開透露給各個企業。“一家生態鏈公司單獨談判可以拿到最低價的時候，自然不需要走集采，同時也完成了轉變為一家獨立公司的過程。”

四、線下門店不一樣

這近80家公司給小米創造了近30種產品品類，數百個sku。而其中，還包括電視、空氣凈化器、平衡車等產品，特別需要線下體驗才能做消費決策。

趙德非第一次踏入當代商城的“小米之家”時，第一感覺是“原來小米除了手機以外，還做了這么多產品。”

他今年29歲，從大學畢業以來就一直在關注小米手機，逢小米出新品必搶。去年9月，這枚資深“米粉”聽說小米要在中關村開第一家線下直營店，就想去碰碰運氣，看看能不能買到小米note頂配版的現貨。結果到了那邊卻被店里其他的小米家電產品吸引。

雖然那天他什么都沒有買，但回去后卻和妻子興奮地分享了自己的見聞。第二天，他帶著妻子又來到小米之家，當場買了一臺小米電視。

“以前小米之家都藏在寫字樓里，總覺得不太放心，怕什么時候關門不見了找不到人。現在開在商場，就覺得至少店在，幾年內跑不掉，有什么問題也能馬上找到人，”趙德非說。

從那之后，趙德非到周末就會帶著妻子和孩子去商場逛逛，順便看看小米之家里又推出了什么新產品。

“線下店開設以后，我最大的發現就是，我們真的開始觸達一些過去觸達不到的地方和人群”，小米科技聯合創始人兼總裁林斌告訴36氪，他目前是整個小米之家的主要負責人。在開實體店后，類似趙德非這樣的米粉，就可能影響家人一起來“小米之家”逛逛，進而成為小米的新用戶。

“小米之家”第一家店的結果出乎意料。周末人流量不到200人的當代商場，在小米之家開設后，每日人流量穩定地保持在1000至1500人，周末能達到2000至3000人的水平。

上海大悅城的小米之家，有接近400平方米的規模

看起來，“小米之家”反而為這家老牌商場導流了。人流即流量。林斌發現，連續三個月這家“小米之家”的流量保持穩定的數量，并在以每個月幾百人的數量緩慢增長。

流量在整個零售鏈條中的位置最為重要，“首先你得有人進去，才可能實現高轉化率，實現了高轉化率，才說明你能賣出很多貨，才能做出那些業績”。

還有件事讓林斌的信心又增加了一些。“如果你有觀察別的手機公司開的店，他的人流量跟我們差太遠了”，林斌說道，“我們都是在一個比較差的位置上”。

今年3月，小米在海淀區華潤五彩城購物中心的地下一層，開設了第二家“小米之家”，沒過多久，斜對面就出現了一家華為體驗店，但人流量明顯少多了。

從那以后，林斌每周不是在看店面，就是在去看店面的路上。截至2016年12月7日，一年半的時間里，小米已經在全國開設了42家“小米之家”，開在23個省的38個城市里。林斌告訴36氪，最晚2017年第一季度至第二季度開到100家。

從當代商城店的經營數據來看，林斌發現，在現有的品類和sku數量下，兩百多平的面積最容易實現收支打平。只要打平，就有模式復制和擴張的希望。

但是，每個城市的人力成本和店租成本都在浮動，最后他摸索出一個公式：一線城市由于人流量、購買力旺盛，小米能夠保證200至400平米的店鋪基本不虧損。二三線城市，包括佛山、邯鄲、洛陽等城市的店面，基本維持在100平方米至180平方米正好。

幾乎所有的小米之家都開在商場里，商業地產幫助小米了解決工商稅務的問題，維護現場秩，甚至能打擊排隊搶購時的黃牛。為數不多的兩家街邊店，也是和邯鄲當地的零售商愛力合作的，位置、稅務、工商由零售商負責，小米只需要負責運營。

現在，小米之家的貨品陳列，比無印良品寬松，比蘋果店密集。截止目前，生態鏈已經的這近80家企業，平均一個星期至少能提供一個新品，總計300至400個sku。

僅從今年10月到11月，米家平臺上就先后發布了米家空氣凈化器pro、米家pm2.5檢測儀、米兔積木機器人、米家ih電飯煲、小米圈鐵耳機pro、小米運動藍牙耳機、小米音樂鬧鐘、小米便攜鼠標等8款產品，還有4款包括小米mix在內的手機。

200平米很快就會不夠用了。林斌估算，最快一兩年內，小米生態鏈所提供的產品是足夠支撐一個近1000平方米的店面運轉。

五、100個1億美金公司，和一個百億美金公司

小米年均數千萬的手機出貨量、miui數億用戶，讓小米成為了一個巨大的流量池。小米之家，又讓這個流量池變得更大。

“你要能進小米生態鏈，你就是躺著賺錢，”一位創業者告訴36氪記者，他有些憤憤不平，幾年前他錯失了這個機會，最后同行競爭對手被小米投資，現在只好轉型做其他產品。

昆侖萬維集團董事長周亞輝評價，小米生態鏈是2015年最成功的創業模式。”創業公司能夠進入小米生態鏈的話，有很高幾率進入1億美金的行列。“

截止2016年3月，小米兩年內投資的55家生態鏈企業中， 7家公司年收入過億，2家公司年收入超過10億。

不僅是1億美金的公司，從目前公開的融資數據來看，智米科技、紫米科技、ninebot和華米科技已經成為了估值10億美元以上的獨角獸。

劉德在今年小米生態鏈分享會上，分析生態鏈成功的原因在于有很強的團隊、有很好的產品、有渠道銷售、能順利回籠資金、能持續研發。”這個鏈條對于小米生態鏈來說是封閉的，理論上來說這個模式不容易崩盤”。這就是現在的小米，一個開放而又封閉的生態。

所有米家產品，小米從設計、采購、銷售都深度參與。由小米統一跟生態鏈企業定量采購，在小米官方線上渠道和小米之家銷售。

甚至是生態鏈產品的包裝，都針對線下銷售的特點而重新更換過一遍。

如果你想做一個一億美金的公司，”商業模式或者壁壘都不重要“，周亞輝分析說，”小米就是‘爺’，讓你干嘛你就干嘛，這樣做一家一億美元公司難度就不大“。

“一億美金公司的創始人，他們最大的能力就是bd拓展能力，想辦法把小米投資部的人搞定，讓他投你，再拉上幾個能夠搞定工作模塊的人，這樣成功率就比其他創業的成功率高太多了，“周亞輝說。

小米的未來則需要建筑在生態鏈公司的基礎上。“如今的百億美元、千億美元公司的創始人不像以前那么獨了。因為他們知道，如果不創造出一個開放的生態，就無法成為百億、千億美元的公司。”

過去三年，小米生態鏈內部的管理決策機制也經歷了好幾輪的推翻重來。

因為他們要最快速度地“搶公司”，第一年，劉德給了產品經理很大的權力，一個產品經理可以決定投哪個產品。但當這個模式做了一年以后，很快感受到天花板，“如果你不夠開放，你的能力就會成為公司的瓶頸”，劉德說。

第二年，劉德把每個項目經理看的產品互換，采用幾個人同時看若干個項目的方式，來降低風險。

第三年，又成了一個人看一個領域，但需要在會議中給所有人解釋投資的理由是什么，要說服大家支持。否則即便是投了，也得不到體系上其他部門的支持。

一開始，劉德和夏勇峰都覺得生態鏈最多不過是十幾個人的團隊。現在，為了保證和生態鏈企業進行密切溝通，平均每個公司都需要一個對接的項目經理。此外，很多生態鏈的產品是是小米來負責ui、ue設計，加上供應鏈管理，為了滿足發布產品和產品推廣的需要又配備了市場團隊，現在整個生態鏈接近200人。

六、一榮俱榮，一損俱損

現在，“小米之家”一年，平均單月單店銷售額7000萬人民幣，每平方米銷售額25萬人民幣，和星巴克、apple store相當。因此“小米之家”也被小米內部看做是小米手機后，最具有想象力的業務。

2015年開始，所有生態鏈的產品經理都在小米之家站過店。林斌和劉德還常在一起去商討哪些品類適合在小米之家銷售，生態鏈還能怎么給小米之家提供合適線下銷售的商品。

后來，他們舍棄了一些不適合線下展示的品類。小米生態鏈目前最貴的單品是騎記qicycle r1公路自行車，售價19999元。劉德認為，這個產品單價過高，線下實際賣不出幾臺，線上銷售的效率更高。

取而代之的，是這款2999元的電動助力車。

以往，生態鏈的大產品開發周期在18個月至26個月。為了幫助小米之家吸引客流，生態鏈也開始找一些開發周期短、以及一些有季節屬性的單品，比如今年8月份推出的69元的品羅晴雨傘、19元的米家簽字筆等。

庫存上，80%主要依賴于小米網對于產品銷量的預計來訂貨，20%依賴于生態鏈配合小米之家的判斷進行提前備貨。當生態鏈發現某個產品好賣，即便小米網還沒有向生態鏈訂貨，生態鏈自己也會做一部分備貨，以備萬一出現脫銷的情況來不及生產。

線下店生意運營起來，需要摸索的門道還不少。“如果說小米的第一次創業是電商創業，那么小米之家算得上是小米的第二次創業。“林斌說。

現在的小米之家變成了一個集蘋果直營店、costco和無印良品于一體的零售混合體。林斌告訴36氪，小米之家毛利比costco的12%還低一些。costco通過供應商供貨走量，小米之家則通過銷售大批量的生態鏈產品走量。

換句話說，只有在未來小米之家開到1000家規模以上，并且生態鏈產品都能復制小米手機盈利的模式，通過規模化量產降低成本，并且成功銷售，才有機會盈利。

但是劉德也承認，現在還很難批量大規模復制小米之家的模式。“線下連鎖店有可能會有一個怪圈，當他到了100家的時候，有可能會出現你做的越多，成本越高的情況”，現在他和林斌要做的是，就是在前100家小心試錯，總結和嘗試，在100家以后再真正開始放量鋪開。

另一方面，生態鏈本身也還存在一些不可控性。除了生態鏈和生態鏈企業之間的控制問題以外，這個被稱作“竹林效應”的生態鏈模式，本身也是一個巨大的利益共同體：一榮俱榮，一損俱損。

“唯一有崩盤可能的是，重大的質量問題，連續在不同公司出質量事故，瞬間造成了負面效應，牽一發而動全身”，劉德在小米生態鏈分享會上說。

小米在做一件大膽的事情。如果事成，那么小米能在零售行業建立起一個新的行業門檻，就像劉德說的，“零售行業的門檻更復雜更高，無論是選址、裝修、選品，任何一個環節都有講究，當小米都做成了這些事情，別的手機廠商想超越就不那么容易了”。以及，“我們跑得足夠快，快到別的公司追不上我們”。

但這個完美的邏輯背后，也隱藏著各種不可控的風險。

來小米以前，每周去看畫展是劉德的固定項目。他最喜歡的一個畫家名叫任重。“我常常在想他的破綻在哪里? 他技巧極好，畫什么都無障礙”，后來劉德發現，這種美中不足來自于，缺少偶得感。

“很多人里問我，怎么控制這些公司，怎么處理這種關系”，劉德說道，小米能亦步亦趨地走到現在，都靠每次遇到風險后的修復和預防，沒人能夠預測下一次風險在哪里。換句話說，如果所有的事情都可控，所有的分寸都拿捏都很到位，那么你的作品注定中庸。

沒有一家厲害的公司是在風平浪靜中誕生的。劉德說，“幸好這件事情足夠復雜，上來就不可控了，太美好了。”